Тренинг организационного развития как метод, способствующий организационным изменениям

Понятия «развитие» и  «изменение» являются ключевыми для современного мира последних лет прошлого и начала этого века. <….> Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного внутреннего развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать серьезных материальных и психологических проблем. И практика, и данные научных исследований позволяют сделать вывод о необходимости периодического проведения руководством любой компании планируемых и целенаправленных изменений, вплоть до реинжиниринга. Западные экономисты и специалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить, по крайней мере, раз в год, и коренную – раз в четыре-пять лет (5). Отечественные предприятия столкнулись с этой задачей в последнее время не только в рамках теории, а на уровне абсолютно реальной практики выживания на рынке товаров и услуг.

Проблема управляемости и планомерности изменений внутри организации может быть рассмотрена  при оценке и описании процессов организационного развития. Под организационным развитием понимается «совершенствование, как показателей работы организации, так и качества трудовой жизни» (3), а также «долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» (5). <…>.

Наряду с более широким понятием «изменение» зачастую используют понятие «инновации», понимая под ним «процесс внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности» (6).

Инновация является и процессом организационных изменений и результатом этого процесса (наличие нововведения). Нововведение в организации может быть реализовано на трех уровнях:

Понятно, что любое нововведение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается как на групповом ( социально-психологические последствия),так и на индивидуальном ( представляя собой личностные психологические изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации.

На психологическом уровне основными факторами успешности реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивления инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдельных подразделений <…>. На индивидуальном и групповом уровне восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. 

Отметим, что зачастую под организационным развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группового уровня рассмотрения эффекта инноваций (2).

В арсенале руководства организаций есть обширный современный набор средств подготовки и обучения персонала. Одним из самых распространенных средств реализации изменений является тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств, является мощным средством снижения сопротивления нововведениям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудниками, достижению согласия относительно необходимости и способов реализации изменений, повышению уверенности в  необходимости нововведений, участию в принятии решений, снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и  других негативных чувств, часто сопровождающих изменения.

Целью тренинговых занятий может являться как небольшое изменение поведения, так и крупные перемены (8). В зависимости от этого выстраивается методический план обучения и рассмотрения проблем. Занятия могут проводиться как с инициаторами этих изменений (руководство организации), так и с их реципиентами (рабочие группы, сотрудники).  

Задачи каждой конкретной организации  создают необходимость  создания индивидуальной концепции тренинговой программы организационного развития и изменений. Тренер при этом фокусируется не только на предстоящих формальных организационных изменениях, но и на развитии знаний,  умений, личностных установок или проживании чувств. В случае необходимости небольших изменений потребуется обучение, направленное на приобретение новых знаний, а при  необходимости  серьезных изменений необходимо акцентировать большее  внимание на смене установок и работе с чувствами. Такой подход позволяет варьировать программу тренинга и более гибко подходить к степени воздействия тренинговых занятий на дальнейшее поведение его участников.

В целом тренинг и деловые игры могут быть органично включены в программу организационного развития. Они представляют собой одно из эффективных средств работы с персоналом современной организации.
          
                                                          *        *       *
Практической реализацией кратко (пометки Ивановой И.П.) изложенной выше теории  является специально разработанный  нами  цикл программ.  Первой программой из цикла  является «Тренинг организационного развития»,  включающий  в себя несколько  модулей, позволяющих ведущему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с глубиной задач каждой конкретной организации и составом участников групп. 

Второй и третьей программой -  «Методическая подготовка ведущих тренинговых групп», «Мастер – класс и балинтовские сессии для ведущих тренинги» .  Необходимость включения их в данный цикл обусловлена тем, что  психологическое сопровождение изменений  в компании  требует  от внутреннего бизнес-тренера более профессионального уровня подготовки.  В связи с этим программы основаны на  супервизии, консультировании и групповом обсуждении трудных случаев из тренерской практики .

Программы  тренингов являются авторскими  разработками. Основная  цель программы «Тренинг организационного развития» - осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организационным развитием, являющимся следствием внедрения  инноваций в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, стабилизацию, внезапно или запланированно происходящие изменения, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Основная идея тренинга заключается в сравнительном и конкурентном проживании всех обозначенных стадий развития двумя (тремя) условными «организациями», начиная со стадии их формирования и развития (распределение ролей, условное функционирование и т.д.) и заканчивая их реорганизацией. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам  и переживанию внедряемых новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы.  В соответствии с контекстом организационных изменений и организационного развития могут   рассматриваться  также и межкультуральные аспекты внедрения нововведений в организациях и специфика развития совместных предприятий.

Нам казалось особо важно продемонстрировать участникам тренинга личностные последствия нововведений, почувствовать их не только на организационном, но и на индивидуальном уровне, а также указать на особую роль креативности в усвоении и принятии нововведений.

Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры, психогимнастики), программа тренинга включает в себя и теоретико-дискуссионные блоки, способствующие пониманию сущности организации, организационного развития, стадий развития организации, изменений в организациях. В арсенале используемых методов активно использовались и деловые игры, которые позволили максимально приблизить обсуждаемый материал к организационной реальности.

Цель первого дня тренинга  - изучение основных представлений, связанных с развитием организации и внедрением нововведений. Именно поэтому тренинг начинается с традиционного представления участников группы, а также с ассоциаций, которые у них возникают в связи с понятием  «изменения». В дальнейшем этот материал используется для групповой дискуссии на тему: «Пять предполагаемых последствий внедрения  нововведения в нашей организации».

С целью создания конкурентности и  психологической интриги работа проводится в двух или трех командах (в зависимости от количества участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге и достигать 30 человек), представляющих  «реально действующие» организации. В условиях задачи заложено, что все предприятия   работают  в одном сегменте рынка, однако различаются по роду деятельности. Например, это  могут быть Фабрика по производству  обуви, Рекламное агентство, а также Компания-дилер по продаже крупнооптовых партий  обуви. Команды - организации формируются по случайному признаку.

Основной задачей первого дня тренинга является создание формальной структуры организации: название, структура ( тип, структурные подразделения, штатное расписание), а также случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых позиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на такие важные проблемы   реализации и функционирования сформированных  команд как лидерство и руководство в организациях:  выявить различия и возможности этих процессов, а также индивидуальный лидерский потенциал и его реализацию каждым участником группы. Возможно также введение в программу тренинга   диагностики склонностей  к выполнению определенных индивидуальных  командных  ролей ( например, по М. Белбину).

Важной составляющей работы сформированных «организаций» является работа с элементами организационной культуры ( миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стандарты), предполагаемый территориальный план организации. Таким образом, результатом первого дня работы является создание и начало функционирования трех различных организаций, которые в конце дня  презентируются их «руководителями». День заканчивается оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности  содержанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и оценки.

Цель второго дня тренинга – «прожить жизнью» стабильной организации и почувствовать начало изменений. Участникам тренинга   предлагаются игра «Совещание», которая позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусного взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых ситуаций возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме»(7). Эта игра позволяет проанализировать уровень развития организации, ее жизнеспособность и реалистичность, сплоченность коллектива и роль каждого в нем при решении сложной проблемы. Почувствовать себя частью организационного целого позволяет  упражнение по построению скульптурного образа организации.

В этот же день проводится игра «Самая высокая башня» (1). Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых внутригрупповых проблемах, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра проводится в еще относительно стабильной ситуации существования «организаций». Однако уже здесь мы можем получить представление о возможных конфликтах и увидеть фрустрирующий эффект недостатка информации, который провоцируется условиями игры. Это задание, несомненно, является самым эмоциональным из всех, предложенных участникам, и  поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии.    

После проведения небольшого теоретико-дискуссионного блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-организации»  предлагается разработать сценарий «Корпоративного праздника» ( в зависимости от контекста ситуации – Дня фирмы, Нового года, Дня обувщика и др.). Участникам групп необходимо определить место и дату проведения,  основные мероприятия и ответственных за них. Предварительно «руководители» организаций утвердили бюджет и основную стратегию подготовки праздника. В то время, пока команды выполняли задание, «руководителям»  сообщается о готовящемся слиянии (а точнее о покупке одной  организацией двух других) и предлагается предварительно обсудить структуру новой организации и, самое главное, решить как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам.

На момент сообщения об изменениях «организации» в целом находились на высоком уровне развития и сплоченности, лояльности и мотивации совместной деятельности, а участники тренинга были максимально операционально и эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решалась одна из задач тренинга – исследование последствий столкновения позитивных ожиданий от праздника с неожиданным  негативным организационным изменением, и, главное,  прорабатывались и проживались эмоциональные реакции на эту ситуацию.   
 
Третий день тренинга посвящен созданию и функционированию новой организации,  столкнувшейся с глубокими структурными изменениями. Задача этого дня – осознание последствий, а, особенно, переживаний и чувств участниками изменений и выход на новый уровень их осмысления.  Так могут быть   проанализированы и классифицированы основные психологические барьеры и их последствия, возникающие по отношению к инновациям. Участники    распределяются по новым подразделениям согласно занимаемым «должностям» ( например, группы бухгалтеров, менеджеров по персоналу, маркетологов и т.д.) и им предлагается составить новую структуру и новое штатное расписание, своих отделов, которые выносятся на обсуждение всей «организации». Важным условием решения задачи является, по возможности, сохранение в организации всех сотрудников. «Руководители» же должны дать название новой организации,  распределить роли внутри Совета Директоров, определить  структуру и выработать миссию  организации, а также предполагаемые проблемные зоны ее будущего развития. Заключительные презентации проектов развития организации, представленные всеми группами, обсуждаются всеми участниками тренинга и методом экспертной оценки выбирается наилучший. «Сотрудники» организации являются в свою очередь экспертами проекта, представленного «руководством». На этом этапе так же, как и на всех предыдущих, важной процедурой является оценка удовлетворенности участниками группы  деятельностью и своим эмоциональным состоянием. Эти оценки организационного развития и изменений, отраженные в общегрупповой диаграмме на флипчарте, а также  их психологический анализ   исключительно важны для понимания сути происходящего в тренинге.

На заключительном этапе тренинга в круге подводятся итоги о личном и групповом переживании инноваций, об изменениях на индивидуальном и организационном уровне, об эмоциональных состояниях, возникающих при провозглашении изменений; о том, что усиливает или ослабляет эти чувства.   Тренинг приводит к  пониманию того, почему сотрудники так остро переживают организационные изменения и как влияет информированность об  их проведении, сплоченность коллектива, стиль руководства, направленность на процесс или на результат в изменениях на уровень страха, тревоги и неопределенности. Участники тренинга пытаются выделить и определить основные этапы принятия или непринятия организационных изменений, а также выявить субъективные факторы, наиболее ярко проявляющиеся на каждом этапе организационного развития.

Таким образом, предлагаемая  концепция тренинга позволяет показать основные этапы организационного развития и изменений, их психологические последствия на групповом и личностном уровне, касающиеся в основном эмоциональной сферы личности.

Реальные организации, заказывающие программу тренинга организационного развития и внедрения инноваций и проводящие реальные преобразования, могут рассчитывать на наполнение программы реальными ситуациями и примерами противоречий организационного  развития. Поскольку последствия введения нововведений различны для различных категорий сотрудников, то  в тренинге  предусмотрены специальные модули как для руководителей организации, проводящих эти изменения, так и для рядовых сотрудников - реципиентов этих изменений.

Литература:
1. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. СПб.,
   2002.
2. Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли-мл. Д., Организации:
   поведение, структура,  процессы. М., 2000.
3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.,
    2001.
4. Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной
    культуры. СПб., 2001.
5. МесконМ., Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента. М.,
    1997.
6. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная
    психология. СПб, 2000.
7. Сидоренко  Е.В. Мотивационный тренинг. СПб., 2001.
8. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. СПб., 2001
9. Чикер В.А. Психологическая диагностика организаций и
    персонала. СПб., 2003.
10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002.

Автор: Чикер Вера Александровна,  
кандидат психологических наук, доцент Санкт-Петербургского
государственного университета, бизнес тренер и тренер-методист
компании «Income Recruiting&Consulting».
Специализируется в области организационного консультирования, работе с персоналом, оценке и аттестации персонала в организациях. Реализовывает тренинги продаж и эффективного взаимодействия с клиентами, а также тренинги корпоративного имиджа. Является автором более 50-ти публикаций в области организационной психологии.

Статья находится в печати и представлена  в сокращенном варианте,  с полным текстом статьи можно будет ознакомиться в журнале «Персонал-Микс»  за октябрь 2005г.

<< Вернуться к списку статей