Не попадайте в психологические ловушки

Старые друзья

Все знают: не путай дело и личные отношения. 'Дружба — дружбой, а табачок — врозь', 'мухи и котлеты' нужно подавать отдельно. И все же...

Когда-то, в романтические времена перестройки и первые годы 'недоразвитого капитализма', нередко компании друзей становились бизнес компаниями. 'Наконец-то можно свое дело делать! Заодно и денег заработаем!' (Истории создания крупных финансово-промышленных групп, мягко скажем, несколько иные: там не до романтики. Мы не о них.) Бизнес был прост: купили компьютеры, продали, купили еще, еще раз продали: Все делали вместе, были взаимозаменяемы, решения принимали сообща, деньги делили поровну. Рождались радужные планы...

Многие из таких компаний не смогли преодолеть барьер принятия решений об инвестициях прибыли. При 'наличии отсутствия' общей стратегии высокий интеллект, молодость и энтузиазм, доверие друг к другу часто не спасали. Хорошо, если друзья мирно делили деньги и каждый открывал свое дело. Иногда финансовый успех был началом краха отношений этих людей.

Если им удавалось продвинуться дальше, их подстерегала следующая ловушка. Развивающийся бизнес требует структуры, разделения функционалов в управлении, определения сфер компетенции и ответственности. Один из друзей становился коммерческим директором, другой — директором по логистике, третий начинал заниматься открытием и оборудованием новых торговых точек, четвертый ... У подразделений фирмы практически всегда существует объективный конфликт интересов, руководитель каждого подразделения — если он хороший руководитель — должен их отстаивать. Вот на этом-то месте... Исторически их психологический контракт звучит так: 'Мы делаем общее дело и у нас одни и те же интересы. Мы принимаем решения на основе консенсуса.' 'По бизнесу' такой механизм уже невозможен. И начинаются взаимные обиды, 'сцены', разочарования и 'разводы' с дележкой 'совместно нажитого имущества'. А то, что такой развод — процесс 'эмоциональноемкий', никому объяснять не надо.

Но если даже бизнес изначально и недвусмысленно принадлежал одному человеку, но он набрал себе в команду друзей, потому что он 'уверен в их квалификации и порядочности', конфликта между 'личным и производственным' часто избежать не удается. Бизнес, скажем, требует ликвидации какого-либо отдела или подразделения. Но его возглавляет старый товарищ, с которым ты начинал дело, который всегда тебя поддерживал, прежде был с тобой равноправен в принятии управленческих решений и много сделал для компании. Возникают мощные коллизии, буквально отравляющие жизнь руководителю, и он порой сам загоняет себя в психологическую ловушку. Руководитель, например, вызывает друга-соратника и предлагает ему — из лучших побуждений — подумать, как дальше жить, потому что, дескать, 'сам видишь, что происходит'. Тот обижается, начинает доказывать, что все не так плохо, а поскольку он тоже старейший и авторитетнейший сотрудник фирмы, он начинает обсуждать свои беды с другими. Появляются 'сторонники и сочувствующие'. В общем, процесс пошел. Компания, до того спокойная и сплоченная, нацеленная на дело, начинает превращаться в коммунальную кухню. 'Да как он смеет!' — начинает пылать праведным гневом глава компании. 'Во первых, он разрушает то, что сам же и создавал. Во-вторых, это ведь не его, а моя компания!' У руководителя появляется 'моральное право' относиться к старому товарищу очень плохо. Все. Точка. Нет выбора. 'Боливар не выдержит двоих'. Увольнение с треском и разрыв старой дружбы.

Однажды загнав себя в такую ситуацию и пройдя через нее таким способом, руководитель часто меняется личностно. Многие полагают, что так и надо: 'Бизнес требует жертв', 'Ты царь — живи один'. Бизнесмен начинает жить в жестком эмоциональном и психологическом режиме, в иной системе межличностных отношений и ценностей. Другие выбирают иной путь и платят деньгами, а не нервами, даром потраченным временем, дезорганизацией работы компании, угрозой репутации.

В таких и подобных ситуациях причиной попадания в психологические ловушки наиболее часто является рассогласование требований бизнеса и 'психологического ('отношенческого') контракта', на котором люди строили взаимодействие. В пылу рыночных сражений и в повседневной организационной текучке начало этого рассогласования не всегда удается заметить, отследить ('отрефлексировать', как говорят психологи). Но именно отслеживание этих процессов, а еще лучше, их предвидение, предварительный просчет и своевременное 'перезаключение психологического контракта' — лучшая антистрессовая профилактика в сфере отношений.

Ловушки позиционирования

Уже в предыдущих примерах процесс развития бизнеса и компании — очень нужная вещь, согласитесь, ради этого и работаем! — проявил себя как фактор, при определенных условиях загоняющий в психологические ловушки и вводящий в стресс успешного бизнесмена и руководителя. Вот еще примеро из области организационных изменений, связанных с развитием бизнеса. Но в нем психологические ловушки подстерегают руководителя из-за ошибок позиционирования в деловых взаимодействиях.

Бизнес растет. Организация разрастается. Генеральный директор понимает, что больше сам не может со всем справляться, вникать во все детали. Принимается решение: нужен исполнительный директор. Он и займется оперативным управлением, освободив время и силы генеральному для решения стратегических задач. Исполнительный принимает решения, отдает распоряжения, руководители подразделений кивают головами — 'Да, толковый менеджер!'. Все рады. Компания работает. Но вот у кого-то из руководителей среднего звена возникает вопрос, который без выхода 'наверх' не решить. И он — то ли по старой памяти, то ли исполнительного нет на месте — идет к генеральному. А тот по привычке, или потому что вопрос срочный, решает его. Глядишь, кто-то еще протоптал дорожку к генеральному. А кто-то ходит с одним и тем же вопросом и туда, и туда. Разночтения же в 'показаниях' — нюансы решения одного и того же вопроса генеральным и испольнительным — использует для манипуляции руководством и сбрасывания ответственности: 'Вы сначала там наверху договоритесь, а потом с меня спрашивайте!'

Мало того, что генеральный оказывается снова втянут в оперативную текучку — в компании образуется 'двоевластие' и треугольники 'генеральный — исполнительный — руководитель подразделения', с которыми постоянно нужно разбираться. Нервничает испольнительный и злится на генерального: он, мол, 'залез в сферу моей ответственности!'. Злится генеральный: 'исполнительный некомпетентен, от него все равно ко мне идут!'

Вроде бы, все просто, не правда ли? Но такие ошибки встречаются вновь и вновь, руководители вновь и вновь попадают в позиционные ловушки, проводя организационные преобразования. 'Изнутри' организации их не всегда видно — особенно, когда уже начали 'играть эмоции', не всегда удается предвидеть и просчитать. Часто помогает взгляд 'извне': консультант или индивидуальный коуч руководителя может помочь проанализировать решения об организационных изменениях, просчитать возможные последствия, помочь руководителю 'срежессировать' совещание компании, которое может быть использовано как инструмент перепозиционирования и т.д.

Семейные крахи

Бизнес съедает очень много эмоциональных и физических ресурсов человека.

Вот семья: муж, жена, двое детей. Бизнес пошел в гору. Появляется возможность купить сначала машину, потом квартиру, потом пристроить детей в престижную школу, регулярно отдыхать за границей, а потом и освободить от работы жену. Все хорошо, а в семье возникают проблемы. Во-первых, для 'нашей советской женщины' ценность профессиональной и социальной самореализации, как правило, стоит не на последнем месте. Она вовсе не воспринимает себя как домохозяйка, хотя сначала радуется, что может оставаться дома. Во-вторых, оставаясь дома, она начинает ощущать, что 'мужа в семье нет'. Он 'весь в бизнесе'. И помыслами и физически. 'Раньше мы оба работали. Богатства не было. Зато мы были близки. Муж с детьми играл. А сейчас... Даже секс стал редким праздником.'

А у мужа другая 'картинка' и другие чувства по поводу жизненных изменений. 'Чувство законной гордости' за собственный успех, подросшая самооценка, он радуется, что может больше дать семье.

Жена пытается поговорить с мужем, а у него — обида, ощущение непонятости и неоцененности: 'А для кого же я, черт возьми, вкалываю?!' Близкие люди начинают отдаляться.

Пытаясь решить возникшие проблемы, многие допускают старую ошибку. Если, говорит муж, мы дома практически не видимся, если тебе нужно реализоваться, давай я тебя пристрою к себе на работу. Тут и может наступить настоящий крах: семейные эмоциональные 'напряги' начинают интерферировать с деловыми проблемами. У близких людей очень большой соблазн перевести деловые отношения в эмоциональные. Это настоящая психологическая опасность.

Потеря семейной близости — одна из самых больших психологических опасностей.

Кто только не думал, как ее избежать. Рецептов не существует, ведь все люди разные. Продвинутые идут к семейному психологу. Американцы, пытаются давать рецепты на эту тему. Например, предлагалась теория так называемого 'качественного общения'. У тебя есть 15 минут на общение с детьми. Отключи мобильный телефон. Лучше 15 минут провести включенным в интенсивное общение, чем 2 часа пребывать дома и с отсутствующим видом говорить по телефону или смотреть телевизор. Ты должен быть полностью здесь, ты должен быть с этим ребенком, ты должен быть эмоционально включен. Существуют специальные тренинги, на которых 'заработавшихся' бизнесменов учат эмоционально включаться. Здравый смысл и психологическая правда в этом совете, безусловно, есть. Второй рецепт — ребенку и жене нужно быть вовлеченным в то, что делает родитель и муж. Объясняй своему сыну, чем ты занят на работе, приведи его в офис, все покажи, пусть сын гордится своим отцом. 'Пустой' отец ничего не значит и не является авторитетом. Родитель, который только занимается скучным воспитанием — не личность для ребенка, а родитель самодостаточный ребенку интересен. И здесь есть своя правда.

Есть психологические тренинги и для жен бизнесменов.

Однако массовые рецепты не проходят. Каждый выбирает свое.

Порядок, конечно, дело хорошее

Психологические ловушки подстерегают и руководителя, который хочет предельно упорядочить бизнес процессы в своей организации.

В каждой организации есть схема — со стрелочками и квадратиками — структура компании, система подчинения и соподчинения. В некоторых расписаны функционалы и зоны ответственности сотрудников. У каждого руководителя свой уровень компетенции, в рамках которой он может принимать решения самостоятельно. Разумеется, удобно, если эта система работает, как часы, и руководителю как бы и делать нечего.

Однажды в Германии провели эксперимент. В одной известной компании всех руководителей подразделений принудительно отправили в отпуск на две недели. Через две недели посмотрели на результаты работы этих подразделений. Естественно, результаты разделились на три группы: те, кто стал работать лучше, те, кто стал работать хуже, и те, показатели которых не изменились. Провели увольнения. Уволили менеджеров там, где сотрудники стали работать лучше — улучшение было интерпретировано как то, что руководитель только мешал работать. Уволили и тех, чьи подразделения стали работать хуже — значит, все держалось на одном человеке, который не сумел отладить производство. А там, где все шло по-прежнему и руководитель вроде бы и не нужен, менеджеры сохранили свои места: они выполнили главную свою функцию — создали надежную, как часовой механизм, систему работы подразделения.

Однако такая система работает только в стабильной среде — в стабильном бизнесе, в стабильной рыночной экономике и в стабильной стране. И/или в достаточно большой организации, где сбой в одном звене может быть компенсирован работой другого.

Нашу родную бизнес среду стабильной не назовешь. И организационные взаимодействия, механизмы принятия бизнес решений должны иметь запас гибкости.

Вот, скажем, есть генеральный директор, директор по развитию, коммерческий директор, финансовый директор, директор по офису и т.д. Это их должностные позиции. Если бы они вырабатывали и принимали решения только по писаным правилам, работа, скорее всего, замедлилась бы чрезвычайно, а то и совсем застопорилась. Жизнь, как правило, требует решений, находящихся на стыках их функционалов и зон ответственности. Поэтому в наших условиях и в организациях малого и среднего бизнеса чаще эффективней оказывается ставка на работу управленческой команды, на способность этой команды вырабатывать и согласовывать решения, корректировать зоны ответственности в соответствии с новыми задачами, чем ставка на скрупулезное прописывание функционалов и процедур. Но и без них не обойтись — особенно при организационном росте.

Если такой баланс не найден, если генеральный пошел только по 'процедурному' пути, он может быть уверен: придется самому заниматься 'сшиванием швов' на границе функционалов, придется выслушивать жалобы и гневные филиппики директоров друг на друга, разбираться с попытками перекладывания ответственности на генерального и манипулирования им ('Это, вообще-то не моя работа, но если вы прикажете...').

В нахождении баланса нередко могут помочь внешние консультанты, иногда помогают тренинги для управленческой команды по эффективному принятию командных решений.

В психологически благополучных компаниях этот баланс поддерживается саморегуляторными процессами в организации. В частности, существованием неформальных ролей у членов управленческой команды. В каждой команде есть, как правило, некий 'старожил' — живая история фирмы, свидетель того, как и на основании чего раньше принимались решения в компании. К нему обращаются, чтобы понять ситуацию. Есть, допустим, человек, у которого большой опыт в определенной области. Например, прежде он работал в разных фирмах по продаже электроники и знает, как устроены в этих компаниях системы продаж, знает покупателя, его мотивы и проч. А у здесь он занимает позицию финансового директора. Но коммерческий директор будет приходить к нему, чтобы посоветоваться, как выстроить продажи. Есть так называемые 'генераторы идей' — вне зависимости от занимаемой должности. К ним тоже приходят советоваться. И такого человека могут приглашать на совещания, которые формально не входят в область его компетенции. Кто-то выполняет роль 'брюзги и критика', и его тоже зовут на совещания, потому что он будет 'держать за штаны' улетевших в полет генераторов идей, его 'брюзжание' поможет проанализировать и снизить риски принимаемых решений. В одной фирме начальник службы безопасности готовил все совещания, хотя это вовсе не входило в его обязанности. Но он прекрасно знал, как 'состыковать' людей, как сформулировать повестку дня, чтобы она была принята всеми, как подать информацию тому или иному руководителю подразделений, чтобы другие и генеральный восприняли ее конструктивно и обсуждение не превратилось во взаимные обвинения или 'публичную порку'. Неформальные роли также позволяют сотрудникам чувствовать себя не винтиками бизнес-машины, а людьми, позволяют реализовывать себя, мотивируют их активность.

Внимательный руководитель заметит и воспользуется этой мягкой и гибкой системой. А в пылу упорядочения можно ее и сломать.

Звездная команда и команда звезд

Характернейшая психологическая ловушка типа 'лучшее — враг хорошего' связана с надеждами руководителя на звездную управленческую топ-команду.

Сейчас ярко проявляется тенденция head hunting 'а — перекупки на рынке менеджеров высшего звена. Казалось бы логичный шаг. На современном рынке уже не товары конкурируют, а компании борются за клиента и повышают эффективность. Значит, нужно набирать в топ менеджмент лучших из лучших. И вот вышедшая на определенный уровень компания начинает 'охотиться за головами'. Генеральный директор приходит в рекрутинговое агентство и просит найти финансового директора — такого, чтобы знал и западный рынок, и российский, и самого лучшего коммерческого директора, который все знает, и так далее.

Наконец, команда 'звезд' набрана. За большие деньги, между прочим. На этих людей возлагают огромные надежды, но — время идет, а воз и ныне там. Команда месяцами бесплодно вырабатывает стратегию. Потому что люди пришли из разных организационных структур с разной организационной культурой, с разными моделями управленческого поведения, у них разный бизнес-менталитет и разное видение проблем.

Есть очень понятный пример на этот счет — спор физиолога и гистолога. Физиолог говорит: 'Функция печени вырабатывать желчь!', а гистолог, который изучает строение ткани, в ответ восклицает: 'Ничего подобного, печень состоит из таких-то и таких-то клеток!'

Существуют руководители с бизнес-ментальностью разного типа. У кого-то стратегическая ментальность — они рассматривают проблемы на уровне крупных блоков, для них важна системообразующая идея (например, маркетинговая стратегия и соответствующая ей структурно-функциональная схемп организации), разрабатывать же детали они склонны делегировать 'вниз' специалистам. Есть другие, которые мыслят в терминах сетевых графиков, бизнес-процессов и взаимоподчинений. А у кого-то способ мышления третий — он работает в системе неформальных отношений, сразу начинает анализировать интересы, отслеживает эмоциональные реакции, думает, как кого замотивировать.

Если люди пришли из организаций, где превалировали разные типы менталитета, то понятия, в которых они анализируют реальность в их новой компании, тоже различны. Пытаясь вместе вырабатывать стратегию компании, принимать организационные решения, они говорят на разных языках. И спорят, подобно гистологу и физиологу. Генеральный, который набрал себе лучших 'голов', хватается за собственную голову. Недавно в одной крупной компании дело в подобной ситуации окончилось тем, что пришлось уйти самому генеральному директору — темп бизнеса снизился, оборот стал падать, стали уходить 'средние' менеджеры.

Аналогия: 'Манчестер юнайтед' была футбольной командой-звездой. Но они пошли по пути набирания звезд и стали командой звезд. Играть стали значительно хуже. То есть, не звезд надо набирать, а создавать свою звездную команду под свои собственные бизнес-задачи.

Иногда руководители, видя такой поворот событий, обращаются к оргконсультантам и бизнес-тренерам: 'Сплотите нам команду!' Под сплочением же нередко подразумевают лишь его эмоциональное сторону: надо людей вывезти на природу, пусть они пройдут 'веревочный курс' (совместное выполнение трудных заданий — на веревке переправиться всей командой через опасную пропасть, например), у них будут совместный опыт преодоления, они вместе переживут неудачи и отпразднуют успех. Но этого, как показывает практика, недостаточно. Разница в языках и менталитете останется. Здесь нужна, как правило, более прицельная помощь консультантов и тренеров в согласовании видений, в выработке общего языка, в нахождении способов командного принятия решений.

При наборе команды есть еще одна психологическая опасность. Руководитель, как правило, подбирает команду 'под себя': он создает то, что называется 'командой единомышленников', людей одного стиля, который ему близок и понятен. Он не думает о неформальных ролях, о том, что кто-то должен мыслить стратегически, а кто-то должен уметь сказать, что, дескать, эта стратегия, хотя и может обеспечить увеличение продаж, у нас не пойдет по причинам того, что демотивирует персонал или вызовет сопротивление среднего менеджмента, поскольку противоречит интересам существующих подразделений. Нужно либо перестраивать организацию, либо корректировать стратегию. То есть не следует попадать в ловушку эйфории от якобы сплоченности и единства. Так, руководитель-стратег, набрав себе еще 10 стратегов в топ команду, рискует затем получить серию недостаточно проработанных бизнес решений, снижающих эффективность бизнеса.

Классическая триада управления подчененными

Еще одна психологическая опасность, подстерегающая руководителя, — непорядки в классической управленческой триаде 'постановка задач — делегирование полномочий — контроль исполнения'.

Пример. Вызывает руководитель офис-менеджера и говорит: 'У нас питание не налажено, все едят на рабочих местах, поэтому в офисе запахи витают, на столах кружки и крошки — несолидно. На отношение к нам клиентов влияет. Исправь положение, сделай по-человечески!'

Офис-менеджер устраивает в компании кухню. Руководитель очень недоволен. Он вновь вызывает офис-менеджера и говорит: 'Я тебя не просил устраивать кухню, куда теперь все сотрудники то и дело ходят пить кофе. А сколько ты потратил на автомат для совершенно ненужного мороженого! Из-за плиты теперь сложности с пожарными. Надо было обзвонить точки питания, откуда в офис в определенное время привозили бы обеды.' Офис-менеджер в ответ говорит, что, дескать, ему было сказано устранить запах в офисе и крошки на столах сотрудников. Запаха теперь нет и крошек теперь тоже нет, все сделано по-человечески, поэтому он считает свою задачу выполненной.

В чем причина конфликта? Задача поставлена по проблеме, а контроль производится по результату. Подчиненному делегирована проблема, он ее и решил в рамках, как он полагал, своих полномочий. Руководитель, делегировав проблему, спрашивает конечные параметры, о которых при постановке задачи он не говорил. Если бы была поставлена задача по результату — все должны обедать в одно и то же время в ближайшем кафе, подчиненный решал бы задачу соответственным образом. Тогда и контролировать можно было бы результат.

Бывает, что поставят конкретную задачу и начинают спрашивать, звонил ли сотрудник туда-то, говорил ли с тем-то и проч. Как это воспринимается сотрудником? В лучшем случае, как занудство начальника. В худшем, такая гиперопека его демотивирует: 'Раз так, говори, что конкретно делать (а не что сделать ). Я буду выполнять приказы — от и до.'

А если бы — в нашем примере — руководитель сказал, что надо позвонить в такие-то фирмы и спросить, как там с питанием, то потом ему не следует контролировать по конечному результату. Офис-менеджер всех обзвонит и опять-таки посчитает задачу выполненной, потому что не получал полномочий заказывать обеды. Ему сказали позвонить — он позвонил. Руководитель же ставит задачу по алгоритму, а потом очень удивляется, что сотрудник не отвечает за конечный результат. Тут возникают такие психологические напряжения и несогласования, которые рискуют просто дезорганизовать работу всего предприятия.

Короче говоря, должно быть соответствие:

- Поставил задачу по проблеме — обсуждай с подчиненным, решена проблема или не решена. Подчиненный сам найдет решение, а к руководителю обратится за ресурсами м полномочиями, если таковых ему не хватает для реализации решения. А решена проблема может быть разными путями.

- Поставил задачу по контрольным конечным параметрам — имеешь право спрашивать за результат. Но не факт, что решение, которое руководитель предложил реализовывать, устранит проблему, ради решения которой все и делалось. Решение проблемы в этом случае — ответственность руководителя.

- Поставил задачу по алгоритму — можешь проверять, правильно ли и добросовестно ли подчиненный выполнял поручение. Если он все выполнил, а результат руководителя не удовлетворяет — так это проблема руководителя, а не подчиненного.

Если руководитель не понимает, по какому типу он ставит задачу, по какому типу делегирует полномочия и по какому типу контролирует результат, и смешивает их во взаимодействии с подчиненными, возникают тяжелейшие эмоциональные 'напряги' в отношениях с подчиненными, они оказываются 'ленивыми', 'безынициативными', 'некомпетентными', обстановка в организации накаляется, нередко начинается 'текучка' кадров среднего звена.

Здесь есть еще один немаловажный аспект: позиционирование руководителя и формирование отношений в организации.

Ставя задачу по проблеме, руководитель позиционирует своего подчиненного как партнера: 'Я не навязываю решений. Я готов все обсуждать. Обсудив и приняв решение, мы делим ответственность за конечный результат и решение проблемы'.

Ставя же задачи по алгоритму, руководитель позиционирует себя 'большим боссом': 'Здесь все решения принимаю я. Ты только исполняй, что я говорю!'.

Если такое позиционирование используется во взаимодействии с менеджерами высшего и среднего звена, то открывается путь к санипулированию боссом. Например, могут использоваться манипуляции типа ложного выбора: сотрудник приходит и спрашивает, например, как Иван Иванович считает, когда ему, сотруднику, уходить в отпуск — с 1-го или с 17-го июля? Иван Иванович, преисполненный важности, долго думает и наконец отпускает сотрудника с 17-го. А потом выясняется, что отпуск вообще надо было давать в сентябре.

В этом материале просто 'набросаны' лишь некоторые из психологических ловушек и опасностей, с которыми сталкиваются предприниматели и руководители. Бизнес, управление — вещи в психологическом отношении непростые, но очень интересные. Если читатель будет заинтересован в этой тематике — автор готов к продолжению разговора: уже в более системном варианте.

Автор: журнал 'БОСС' ? 4 за 2003 год