Как построить систему контроля в компании?

Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно. И наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса...

Если Вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений — нужно срочно что-то делать. Поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях...

Сегодня мы лишь слегка «копнем» вопрос, который волнует каждого руководителя. И который в очень значительной мере определяет успех любого бизнеса.

Для начала позвольте предложить Вашему вниманию некоторые результаты, к которым может привести некачественная система контроля:

Если мы контролируем не то: 

Если мы контролируем не так:

Страшно? Тем тяжелее осознать, что все эти беды делаем мы сами. И тем важнее это осознать и изменить.

Управленческие тренинги позволяют детально во всем разобраться на ваших конкретных примерах.

Ниже приведен список основных ошибок в системе контроля, которые могут привести к плачевным последствиям

Список ошибок при контроле

Что такое контроль?

Контроль — это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немножечко шире.

Зачем он нам? Чего мы хотим? Каковы цели и задачи контроля?

Есть такое расхожее выражение: «Держать что-то под контролем«. Это означает — иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов. Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.

Совершенно верно, контроль начинается «с мыслью о том, что должно быть в конце». Прежде всего, мы должны четко определить, чего мы хотим — желаемый результат. Формализовать его в виде цели или целей. СМАРТ целей. Измеримых целей. Причем должно быть понятно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого необходимо понять, каким образом можно достичь этого результата — описать процесс достижения результата. После этого необходимо определить, от чего в первую очередь зависит достижение этого результата.

Результат зависит:

  1. От всех ресурсов, которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация...
  2. ...и, в первую очередь, от человеческих ресурсов;
  3. От технологии, то есть того, как ресурсы будут обрабатываться/использоваться для достижения результата;
  4. От наличия/отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.

Таким образом, для того, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результатах, но и о перечисленных выше факторах а-г, которые влияют на этот результат. И обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали результату.

Когда контролируем?

Контроль — это действия, которые предпринимаются для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если Вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как Вы желаете, можете контролировать только результаты. И в крайне редких случаях, когда результат Вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если такой абсолютной уверенности нет, стоит контролировать что-то еще.

Виды контроля

Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?

Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля — это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане или при производстве компьютера или автомобиля. Творческие процессы (например, разработка программного обеспечения, разработка маркетинговой стратегии или рекламного слогана, разработка дизайна изделия, в конце концов, подготовка отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще практически невозможно контролировать «в процессе». На мой взгляд, если и имеет смысл использовать контроль в процессе, то только при использовании супердорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).

Самый простой вариант контроля — контроль на выходе, когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но, в случае использования такого контроля, мы получаем информацию слишком поздно для того, чтобы что-либо изменить-исправить. Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и определить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, просто чтобы дать обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.

Контроль на входе самый экономный — в том смысле, что мы стараемся предотвратить любые проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Мы тщательно отбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве работы этого персонала и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.

Кто должен иметь такую возможность — кто должен контролировать?

В идеале, владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на достижение или не достижение результата. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители. Чем меньше будет посредников между исполнителем и контролером, тем меньше возможно искажение информации и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером. Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так — он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, мы (руководители) должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер — сам исполнитель!

Контроль — обратная связь

Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять-улучшать свою работу. Не получая такой обратной связи, исполнитель не только не сможет ничего улучшить в своей работе (что для руководителя очень важно), но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к работе...

Но при предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек «Лидер — это торговец энтузиазмом!»

Что нужно контролировать, а что нет?

Нужно контролировать все, что важно. Понимая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей), и лишь наиболее важное контролируется вышестоящими руководителями. Также понимая при этом что, если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к «контролю на входе») в результате, ему придется «латать дыры» дополнительным контролем.

Когда без контроля можно обойтись?

В том случае, если результат не важен или менее существенен, чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль.

В то же время, переход с контроля процессов к контролю «на входе» и контролю результатов (возможно даже выборочному), поможет сэкономить массу времени и средств.

Можно ли контроль чем-нибудь заменить? И нужно ли так делать?

Мы уже говорили о том, что исполнитель, заинтересованный в результате, сам будет лучшим контролером. Таким образом, контроль можно заменить построением качественных систем отбора, компенсации, стимулирования, правильного делегирования и созданием соответствующих элементов корпоративной культуры (всего того, о чем мы с Вами говорили в предыдущих статьях рубрики «Готовый план действий» журнала, и что можно считать действиями по «контролю на входе»). Однако на самом деле, все это не заменит контроль, а лишь переложит его на плечи самих исполнителей, то есть сделает возможным качественный самоконтроль. Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты/показатели.

Почему мы говорим о СИСТЕМЕ контроля?

Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес — это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно беспокоиться о качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующе высокое качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии «в процессе», если не контролируется качество ресурсов: как говорится «garbage in — garbage out». Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой/квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели для достижения которых важен уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т.п. Гораздо эффективнее будет создать систему показателей (balanced scorecard) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к «контролю на выходе»).

Как должна выглядеть такая Система показателей?
Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху-вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне бизнеса, после чего на уровне подразделений, отделов, а потом — на уровне отдельных исполнителей. Например, система показателей на уровне бизнеса/компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год или квартал или месяц (или чаще, в зависимости от специфики компании):

На уровне подразделения в той же компании система показателей может включать: (на примере Службы Безопасности)

Показатели вполне могут быть и другими, главное, чтобы они были, соответствовали тому, что важно для компании, и использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).

И, наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля:

  1. Определить цели, с которыми создается система;
  2. Определить направления, которые важны для бизнеса, определить систему показателей (показатели, единицы измерения, периодичность измерения), которые важно измерять в каждом направлении.
  3. Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям;
  4. Назначить ответственных за измерение показателей;
  5. Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять исполнителям постоянную/периодическую обратную связь;
  6. Определить вместе с исполнителями факторы/ресурсы, от которых зависит достижение сформулированных целей;
  7. Определить, как будут обеспечиваться-контролироваться эти факторы и ресурсы «на входе»;
  8. Разработать требования «на входе» и инструменты для определения соответствия этим требованиям;
  9. Назначить ответственных за контроль на входе;
  10. Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять эти изменения/улучшения (в противном случае система очень скоро станет формальностью)

Автор: Борис Жалило (МВА, BBA, MSc, ACM), Системный тренер-консультант компании Business Solutions, Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета
Опубликовано: журнал «Справочник кадровика» №10 , 2003

<< Вернуться к списку статей