«Изменения». Статья о психологических аспектах сопротивления персонала

«Если нет дальнейшего роста, значит близок закат»
Сенека.

«Лучшее – враг хорошего»
Народная мудрость.

«Хорошее – враг великого»
Джим Коллинз

Самая мистическая  из проблем управления, после, может быть, проблемы лидерства, это проблема изменений, особенно крупных организационных перемен.

 Мы живем в сложном динамическом мире, который меняется все быстрее на наших глазах. Для того, чтобы успеть прореагировать на эти изменения окружающего мира мы,  должны «бежать еще быстрее», как в сказке Льюиса Кэрролла.

И помимо требования необходимости возникает требование их своевременности и скорости, что делает проблему еще острее.

Ведь уже стало общепризнанным мнение, что

способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. 

Вынесенные в эпиграф сентенции отражают действительное положение в современном бизнесе.  Да и не только в современном — с незапамятных времен руководители предприятий обеспокоены тем, чтобы стратегии бизнеса не отставали от изменяющейся внешней среды, а высказывание Гераклита о том, что «постоянны только перемены» известно с 500 г. до н. э.  

Одна из рабочих ассоциаций – это эскалатор, идущий вниз. Остановившись, пусть даже и «на хорошем», мы начинаем движение вниз, не сделав специально ни единого шага.  В свою очередь, необходимость вмешиваться в ход событий приводит к  административным программам реорганизации, а это уже определенное воздействие на людей и оно вызывает ответную реакцию.
Почему мы говорим о мистичности этой проблемы?

Как минимум, потому, что при всей рациональной необходимости и правильности логических предпосылок для осуществления изменений, при высоком уровне профессионализма гуру менеджмента, которые занимаются их внедрением, а также хорошей технической поддержке в виде современного программного обеспечения, лишь незначительная часть их была внедрена успешно.

Причем, мы пока можем абстрагироваться от нашего отечественного опыта, (позволю себе объединить этим определением «постсоветское» пространство), из-за его специфичности и недостаточности времени для аналитических заключений.
К счастью, у нас есть возможность наблюдать за последствиями тех или иных бизнес-тенденций на примере западного опыта, безусловно, учитывая особенности национального ведения бизнеса.

В своей книге «Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи управления» Джозеф и Джимми Боейтт, авторитетные теоретики управления, обработали более 200 книг и 3000 статей,

авторами которых были Стивен Кови, Питер Сенге, Том Петерс, Питер Дракер, Майкл Хаммер и многие другие «гуру» в области управления.  

И «на  протяжении 1980-90-хх годов гуру американского менеджмента проповедовали, что масштабные, стратегические организационные изменения – это таинственное, волшебное и самое важное, непременное условие успеха, и, быть может, даже выживания американского бизенса. Американские управляющие высшего ранга внимали пророкам перемен и действовали по их мудрым советам, вводя в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, уменьшения размеров, реструктуризации, перестройки и множество других, результатом которых были мучительные организационные перемены. Руководители инициировали изменения, изменения и снова изменения».

Этот процесс стал глобальным, причем продолжает им оставаться. Изменения превратились в панацею от всех бед, каждая крупная американская компания запустила ту или иную программу изменений, а то и несколько. За короткий период начала 1990-х гг. более 40% компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований.  Эти изменения стали поистине повальным бедствием для американских рабочих, что привело к нешуточным извинениям редакции журнала «Trainings», провозглашенным от имени американских управляющих, где говорилось о том, что перескакивания от изменения к изменению происходили  «почти с той же быстротой, с какой могли прочитать о них  в журналах для деловых людей».

Преобразования не обдумывались тщательно, результаты не ожидались терпеливо, а, следуя моде, пробовались все новые и новые «панацеи». Это привело к тому, что согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех корпоративных изменений, начатых в 1980-90-е гг., не привели к достижению поставленных целей. Например, одно из проведенных в середине 1990-х гг. исследований показало, что две трети всех предпринятых корпорациями усилий по реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали. А ведущие  специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов в 1000 включенных в список журнала «Fortune» компаниях был намного ниже 50%, возможно не более 20% всего.

По оценкам Майкла Хаммера, одного из самых выдающихся знатоков по перестройке компаний, из 32 млрд. долларов, потраченных американским бизнесом на это дело, 20 млрд. были выброшены на ветер.
А вот мнение заслуженно популярного Питера  Сенге, ведущего лектора Массачусетского Технологического Института (MIT), автора книг «Пятая дисциплина» и «Танец перемен...»: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать. исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны... Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом... Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха...

Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит... Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы...».
Еще одна причина говорить о мистичности проблемы изменений состоит в том, что, в один голос, 

все эксперты отмечают тот факт, что люди сопротивляются не только «плохим» переменам,

которые усложняют их жизнь или же просто бесполезны, но и тем переменам, которые явно соответствовали их собственным эгоистическим интересам.

Это иррациональное сопротивление почему-то очень типично и причины этого озадачивающего поведения лежат глубже, чем кажется на первый взгляд.
Подобные явления возникают и на производстве, и в торговле, в крупных компаниях и в малых,  и представляют собой примеры озадачивающего поведения, которое, как утверждает Майкл Хаммер,  составляет «самую обескураживающую, раздражающую, вгоняющую в тоску и замешательство часть [ изменений ]».

Например, в реальном случае с работницами-красильщицами,  когда была проведена автоматизация их ручного труда и были устранены вредные для здоровья последствия путем установки конвейерной линии и специальных камер для покраски. Производительность труда стала еще ниже, чем была, вопреки очевидности и  стали возникать «луддистские» восстания против «слишком быстрой скорости конвейера», хотя она была специально рассчитана и соответствовала средней скорости самой неквалифицированной работницы.

Почему возникает это иррациональное сопротивление?

Как и для любого другого вида человеческого поведения, одним из важнейших факторов является отрицательное подкрепление. Или же страх, что оно наступит, что «еще страшнее». Как пишет Манфред Ф.Р. Кетс де Фрис в своей книге «Жизнь и смерть в управленческой круговерти», «изменения … спускают с цепи множество страхов: страх неведомого, страх потерять свободу, страх потерять власть и должностные полномочия и, наконец, опасение лишиться комфортных условий труда и денег». Причем, понятие комфортности труда очень индивидуально. Например, в данном примере с конвейером работниц посадили друг за другом.  Получилось так, что они не видели друг друга и были лишены возможности общаться так, как они привыкли. И этого было достаточно, чтобы перевесить все преимущества от более простого и менее вредного для их же здоровья способа работы.

Причины сопротивления изменениям стали предметом исследования, практически, для  каждого эксперта в области управленческого консультирования.

Спорной, но, как мне кажется,  интересной и наиболее полной представляется система Джеймса O’ Тула, которую он изложил в своей книге « Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership» («Руководство изменениями: аргумент лидерства, основанного на ценностях»):

Тридцать три гипотезы Джеймса О’Тула: почему люди противятся переменам

1. Гомеостазис: изменение – неестественное состояние.
2. Stare decisis: презумпция предпочтительности статус-кво; бремя доказательства обратного лежит на сторонниках изменений.
3. Инерция: изменение курса требует значительных усилий.
4. Удовлетворенность: большинству людей нравится существующее положение вещей.
5. Незрелость: отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало.
6. Страх: люди боятся неведомого.
7. Эгоизм: изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других.
8. Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить новые задачи.
9. Шок от будущего: подавленные изменениями, мы превращаемся в ретроградов и противимся переменам.
10. Тщетность усилий: мы рассматриваем любые изменения как поверхностные, косметические и иллюзорные. Так зачем же что-то менять?
11. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что следует изменять.
12. Человеческая природа: люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений.
13. Цинизм: мы с подозрением относимся к агентам перемен.
14. Извращение: изменения кажутся привлекательными, но мы опасаемся того, что их последствия помимо нашей воли могут оказаться скверными.
15. Конфликт между гениальностью личности и посредственностью группы: люди средних способностей не в состоянии постичь всей мудрости изменений.
16. Эгоцентризм: отказ людей признавать свою неправоту.
17. Желание жить сегодняшним днем: неспособность отложить удовольствия на будущее.
18. Близорукость: неспособность увидеть, что изменение соответствует нашим собственным, более широким интересам.
19. Действия вслепую: большинство из нас ведуть жизнь, неизвестную другим.
20. «Снежная слепота»: групповое мышление или социальный конформизм.
21. Коллективные фантазии: мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято.
22. Шовинистическая логика: мы правы, а те, кто хотят, чтобы мы изменились, ошибаются.
23. Софизм исключительности, изменения, возможно, где-то и срабатывают, но мы-то особенные.
24. Идеология: у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности.
25. Институционализм: отдельные люди могут изменяться, но группы – никогда.
26. Natura no facit saltum – природа не терпит скачков.
27. Безусловное превосходство руководителей: кто мы такие, чтобы сомневаться в лидерах, которые заставили нас идти нынешним путем?
28. «У изменений нет поддержки масс»: большинство более заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство  — в переменах.
29. Детерминизм: никому не дано совершить целенаправленное изменение.
30. Сциентизм: уроки истории научны, а потому бесполезны.
31. Сила привычки.
32. Деспотизм обычая: идеи перемен кажутся упреками обществу.
33. Человеческая тупость.

Со многими из этих положений можно и нужно поспорить, особенно с последним.  

Ведь оно отражает скорее поведенческую защитную реакцию, а не подлинную причину. 

Некоторые из положений можно долго анализировать и искать корни подобного поведения в физиологии и психологии человека. 

Мы просто согласимся с общим мнением, что некоторые из причин сопротивления наиболее часто встречаются. 

Одну из них мы уже называли:

предсказуемый или воображаемый отрицательный результат. 

Часто возникают опасения, что изменения окажут негативное воздействие на  человека или группу, которые им подвергаются, причем достаточно того, что бы  они всего лишь так посчитали, чтобы сопротивление уже возникло. 

Теория отрицательных и положительных подкреплений является базовой для изучения поведенческих реакций высокоорганизованных живых существ и не следует забывать, что сознательная «надстройка» у человека составляет всего порядка 3%, а все остальное – встроенные поведенческие реакции, которые помогали сохранению всего вида. 

Из этого опасения негативных последствий вытекает и  вторая причина сопротивления, которая заключается в опасении, что работы станет больше, а вознаграждение — меньше. 

Пол Стрибл, руководитель рассчитанной на управляющих международного уровня Программы изменений в Международном институте подготовки менеджеров (IMD) в Лозанне (Швейцария), утверждает, что люди противятся переменам прежде всего потому, что крупные преобразования меняют условия личных соглашений, регулирующих отношения работников с организацией. Стрибл выделяет три общих аспекта таких соглашений: формальный, психологический и социальный.
Формальный аспект «охватывает основную задачу работника и основные требования к выполнения им работы, определенные такими документами компании, как расписание должностных обязанностей, договоры найма и трудовые соглашения». 

Формальный аспект дает ответы на следующие вопросы наемного работника:

• Каковы мои предполагаемые обязанности?
• Какую помощь мне окажут при выполнении данной работы?
• Как и когда будут оценивать мою работу и какую форму примет реакция на нее?
• Какова будет оплата труда и как она будет зависеть от оценки моей работы?
Психологический аспект личных соглашений касается тех сторон отношений занятости, которые по большей части остаются неявными. Этот аспект дает ответы на такие вопросы наемного работника:
• Насколько тяжелой окажется работа на самом деле?
• Какое признание, финансовое вознаграждение или иное личное удовлетворение я получу за мои усилия?
• Достойно ли будет вознагражден мой труд?
Наконец, «наемные работники оценивают культуру организации через социальный аспект своих личных соглашений».  Люди всегда оценивают не только слова, но и поступки в подтверждение слов. Особенно внимательно они относятся к декларациям руководителей компании. Это касается, в первую очередь, корпоративных ценностей и стратегии компании. Социальный аспект дает ответы на следующие вопросы:
• Сходны ли мои ценности с теми, которых придерживаются другие сотрудники организации?
• Каковы подлинные правила, определяющие, кто и сколько получает в компании?

Основным движущим фактором этого поведения является склонность людей к соревнованию, к  сравниванию себя с другими.

Если перемены затрагивают принципы справедливости, они обречены на резкое сопротивление. Причем,  Пол Стрибл считает, что насколько работники считают негативным воздействие изменения на личные соглашения, настолько они будут противиться переменам. 
К тому же, новые методы работы могут требовать от людей изменения групповых норм и традиций, которое происходит довольно медленно.

Третья причина сопротивления: необходимость ломать привычки, которые есть у каждого человека.  Джон П. Коттер в книге «Сила перемен: чем лидерство отличается от управления»  говорит о том, что выделить одну привычку возможно, но обычно у человека очень много взаимосвязанных привычек.   Человеческое поведение очень целостно и, в случае изменения одной привычки, вся система составляющих его элементов  может,  в лучшем случае, просто восстановить статус-кво.  Изменить же сразу всю совокупность своего поведения очень сложно, «как пытаться одновременно бросить курить, пить и есть жирное».  Кроме того, готовность к переменам  — это личностная черта, которая присуща отнюдь не большинству людей. Начатые зоопсихологами наблюдения за поведением крыс были подхвачены социопсихологами и  подтвердили «универсальность» принципа Паретто – лишь около 20%  склонны к поиску «лучшего», уже имея «хорошее». Большинство же людей скорее ориентировано на сохранение достигнутого («зоны комфорта»), а не на достижение нового.

Четвертая причина сопротивления: недостаточность информации.

Если людям не понятно, что, почему и как предстоит изменить, то сопротивление обеспечено. 

Коттер считает, что прежде чем большинство людей согласятся принять предлагаемое изменение, они хотят получить ответы на следующие вопросы:

• Что это будет означать для меня и моих друзей?
• Что это будет означать для организации?
• Есть ли варианты лучше предлагаемого?
• Если я намереваюсь действовать иначе, смогу ли я сделать это?
• Действительно ли я верю в необходимость изменения?
• Действительно ли я верю тому, что слышу о пути, ведущему в будущее?
• Нужно ли нам следовать этому курсу?
• Не играют ли другие в какую-то игру – возможно, для того, чтобы улучшить свое положение за мой счет?

По мнения Коттера большинство компаний не дают ответа на эти вопросы, что создает у сотрудников ощущения «смутности» целей и естественного желания не идти «Туда, не знаю куда». 
Очень серьезной причиной является «дискретность» изменений, когда они происходят в каком либо отдельном элементе, а традиционная организационная структура, технологии и другие факторы не связаны с инициативой изменения, не дают целостную поддержку всей организации. На практике доказано, что если изменения затрагивают только некоторые аспекты деятельности организации, а все остальные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения и т.д. остаются прежними, то перемены невозможны, хотя бы они и были достаточно локальны и не касались «стрессового» введения новых технологий и продуктов. Очень часто «местное» улучшение приводит к дестабилизирующему эффекту для всей организации. И вся система для того, чтобы остаться в равновесии, начинает работать против исходного изменения. 

Когда же были соответствующим образом урегулированы способы работы и система мотивации сотрудников,  перемены были достаточно безболезненными, даже когда надо было изменять несколько параметров одновременно.

Например, вернувшись к примеру с красильщицами, последовательность событий показала, что даже, когда удалось разрешить проблемы на этом участке, этот локальный успех, негативно повлиял на рабочих других цехов, став фактором общей дестабилизации. Рост производительности и, соответственно, зарплат на этом участке стал демотивирующим фактором для квалифицированных рабочих на других участках, которые стали относительно менее оплачиваемыми.

Заданная несправедливость исходных условий является еще одним поводом для сопротивления.

Одна из основных причин «мятежа» заключается в том, что работники считают, что их принуждают к изменениям другие люди и события, которые неподвластны их контролю.  Дэрил Коннер, основатель и президент Organizational Development Resources и автор книги  «Managing at the  Speed of Change» ( «Управление на скорости изменений»), пишет, что «мы противимся не столько вмешательству в нашу жизнь чего-то нового, сколько потере контроля, которая является следствием новшеств.

Термин сопротивление изменениям можно считать неточным, вводящим в заблуждение. Люди сопротивляются не столько переменам, сколько их скрытым последствиям – двусмысленности, которая возникает тогда, когда знакомое утрачивает смысл». 

Больше всего людей пугает именно внешнее, неконтролируемое вмешательство чужой воли.

Особенно если учесть, что большинство программ так или иначе используют системы принуждения, в частности, при обучении. Таким образом, сотрудники воплощают чужие идеи о том, какими им, и всей их организации в целом, надлежит быть, а авторы этих идей очень часто являются совершенно посторонними людьми для организации (например, автор книги или методики, по которой осуществляется изменение или внешние консультанты). Если еще при этом от них требуется просто исполнять предписания и следовать рекомендациям, то в таком случае возникает эффект утраты контроля над собственной жизнью. Эта же причина чаще всего очень важна для первых лиц компании, необязательно для собственников и топ-менеджмента, а и для неформальных лидеров.

И в проведении организационных перемен появляется неправильный момент — изменения, которые должны опираться на лидеров, в корне противоречат одному из основных свойств лидера – принятию ответственности за свою и не только свою жизнь.

Есть еще одна причина сопротивления изменениям: утрата стабильности.

Следует отметить, что по мнению некоторых исследователей-психологов, реакция на нестабильность является национальной особенностью. Точно так же, как и для отдельных личностей, умение оперировать в условиях неопределенности является врожденной особенностью, которая определяется активностью полушарий головного мозга.

По аналогии, есть нации, которым просто «противопоказаны» кризисы, так же, как и есть люди, которых любая неопределенность может надолго вывести из равновесия. Самое страшное китайское проклятие состоит в пожелании жить в эпоху перемен.

А для многих наших соотечественников это стало временем необычайных возможностей.
Ведущий российский консультант по управленческому развитию, доктор философских наук, профессор А. И. Пригожин заметил: «Кризисы являются постоянным фактором, неотъемлемой частью жизни нашего общества, государства, экономики на всех уровнях – от центральной власти до конкретных организаций.

Подобный «кризисный» тип развития предъявляет и особые требования к управлению. Мы же пока перенимаем за рубежом и строим у себя управленческие системы, рассчитанные на другое, устойчивое развитие».

Основное отличие отечественного бизнеса – это условия растущей внутренней и внешней неопределенности. 
Еще один известный российский эксперт по управленческому консультированию Игорь Альтшулер сказал, что менеджеры и консультанты давно уже договорились до того, что любой кризис – это шанс измениться, это «неизбежная закономерная стадия развития, характеризующаяся исчерпанием одних ресурсов и поисков новых, которые, в свою очередь, тоже будут исчерпаны». Это «всего лишь» переход от одной модели бизнеса к другим, «момент истины» и избавления от иллюзий, оздоровление, пусть и болезненным способом. 
Далее мы исследуем возможности, каким образом сделать эти изменения наименее травматичными для организаций и наиболее эффективными в долгосрочной перспективе.

Мария Нестерова