10 секретов продаж. Управление ожиданиями клиента

Секрет N 7

Ты должен управлять ожиданиями клиента

Продавец-любитель озабочен до подписания контракта, а продавец-профессионал — после. Продавец-любитель готов обещать что угодно, лишь бы его выбрали. Потом он будет (уже) говорить о том, что такое реально и нереально, но ДО подписания контракта он не будет спорить на счет ожиданий клиента, какими бы они ни были.

Продавца-любителя добрым словом вспоминают те, кто должен расхлебывать то, что он подписал в порыве творчества.

У продавца-любителя легкая нехватка постоянных клиентов. Они мечтают о новых (но совершенно новых) территориях, желательно таких, где нет конкурентов, где его не знают, и местные люди доверчивы. С таким подходом они (продавцы-любители) обнаружили, что Россия не такая уж большая.

Панический страх от потери клиента приводит к тому, что мы иногда щедро обещаем клиенту больше, чем можем, или, как минимум, вяло ограничиваем его нереальные пожелания и ожидания. Мы снова работаем с клиентом, руководствуясь тем, что СРОЧНО, а не тем, что ВАЖНО.

Для продавца-профессионала завышенные ожидания клиента — не беда, а возможность. Возможность задать десяток вопросов о прежнем опыте, опасениях, бюджете, собственной роли в реализации проекта, определении потребностей и об обзоре системы принятия решения по полной программе. А потом ЭКСПЕРТ (а продавец-профессионал таковым является) упорядочит ожидания, скажет, чего бывает и чего не бывает, в какие сроки, за какие деньги и на каких условиях. И клиент это поймет.

А если ваш клиент не поймет? Это не его, а ваша вина. Не надо быть курицей, чтобы отличать тухлые яйца от свежих. И ваш клиент, не будучи тренером продавцов, сможет отличить профессионала от любителя. И как вы думаете, кого он выберет?

ПРИМЕР. В одной софтверной компании клиенты спрашивали у всех менеджеров по продажам, сколько будет длиться внедрение данного программного продукта. У всех, кроме одного. Этот один, всегда с интересом и уважением первый спрашивал у клиента, сколько будет длиться внедрение. После этого вопроса клиент понимал, от чего и от кого зависят сроки внедрения, и его ожидания были разумными.

Вопросы и ответы

1) Что делать, если конкуренты предлагают нереально много, а после нашего ухода делают, что хотят?

Предложите клиенту провести испытание. Предложите клиенту спросить у конкурента, где он раньше сделал то, что обещал в этот раз. Предложите внести в контракт штрафные санкции, после чего будет невыгодно обещать нереально много. Если проиграли контракт, поддерживайте отношения с клиентом и спрашивайте по ходу как конкуренты выполняют обязательства.

2) Если я "вдруг" начну обещать то, что действительно могу, то клиент по привычке будет отбрасывать половину, и итоговая картина будет не очень привлекательной?

Проведите с клиентом анализ того, что было раньше обещано и выполнено. Если там обнаружится постоянная разница, скажите, что и вы, и он, как взрослые люди, хотите, чтобы слова и дела совпадали. Покажите составляющие плана, укажите, что и как будете делать и контролировать, и объясните, почему вы в состоянии выполнить обещанное.

3) Как убедиться в том, что другие департаменты меня не подведут?

До конца — никак. Хорошая попытка сделать это выглядит так. Соберите всех участников проектной команды ДО подписания контракта и убедитесь в том, что они на словах и по факту, с рукопожатием согласны выполнить каждый свою долю работы (производство, закупку, доставку, монтаж, пуск, обучение, внедрение...) Спросите, что может пойти не так, каким резервом они располагают. Для более сложных операций убедитесь в том, что разработан план.

Секрет N 8

Ты должен освоить азы управления проектами

В современном бизнесе мало компаний умирает от голода, гораздо больше умирает от проблем с пищеварением. Зачастую легче продать, чем отработать (выполнить, внедрить) то, что продано.

Продавец-чемпион не может сидеть спокойно, в то время как его клиенты уходят от него. Он не может сказать, что то или это не его вина. Если ключевые моменты происходят после продажи, то чемпион (середнячков прошу не беспокоиться) должен быть именно там, где они происходят, и должен влиять на то, как они происходят.

Секрет в том, что мы не можем больше работать успешно, оставаясь в прежних рамках. Англичане уже давно играют словами Product (продукт) и Service (услуга), придумывая такие комбинации, как Provice и Serduct, которые говорят о том, что не бывает только продуктов без услуг и не бывает только услуг без продуктов. Авторы James A.Alexander и Michael C.Lyons в книге "The Knowledge Based Organization" (издательство Richard D.Irwin, Inc., 1995) говорят о том, что продавцы будущего должны очень хорошо ориентироваться в 4 ключевых областях:

• Навыки по продажам (слава Богу, что оставили)
• Технические знания предметной области
• Управление проектами
• Общая сообразительность в бизнесе

Не пугая никого (себя в том числе), хочу сказать, что в больших сделках отсутствие (или подчеркнутая недоразвитость) какого-либо из перечисленных компонентов означает дисквалификацию. На скачках не выигрывают лошади, хромающие даже на одну ногу.

Почему я подчеркиваю именно управление проектами? Потому что по этой части страдаем чаще. Не каждый продавец ответит, где у него заканчиваются операции и начинаются проекты. А формального обучения по управлению проектами, как правило, у продавцов просто нет. Факторы успеха, риска, этапы проекта — все это темы, которые должны интересовать продавца-чемпиона.

Ситуация по управлению проектами усугубляется тем фактом, что в организации зачастую не только продавцы этого не умеют делать грамотно, а вообще никто. Налицо попытки людей из производства и логистики объяснить продавцам, что те — любители, вообще по жизни. Потому что продажи — это несерьезно, а проекты — этим они сами занимаются. Непрозрачность становится правилом. Энтузиазма у этих "профессионалов" не становится меньше после очередного заваленного проекта. Наоборот. Заваленный проект еще раз подтверждает, что ВСЕ ЭТО СЛОЖНО. Глядя на "профессионалов", у меня возник к вам вопрос по управлению проектами. Кто, если не вы?

ПРИМЕР. Официальные данные по успешно проведенным процессам бизнес реинжиниринга в середине 90-х годов звучали так: 80-85 % попыток заканчиваются провалом. Вам не кажется, что если вы знаете, как провести BPR или как руководить любым сложным проектом, у вас появляется замечательная возможность. Вы в таком случае можете спросить у клиента: "Уважаемый клиент, что вам больше нравится: работать со мной и добиться успеха или не работать со мной и не добиться успеха?" Очевидно, вопрос цены в данном случае неуместен.

Вопросы и ответы

1) Что я могу предложить (желательно гарантировать) клиенту по поводу управления проектами?

Предлагая, вспомните секрет N 7 и не обещайте лишнего. Обратите внимание на то, что обещать все и сразу заставляют только слабых. Сильные предлагают компетенцию, четкие правила игры и разделение обязанностей и ответственности. Попробуйте за любые деньги заставить большую и известную компанию обещать вам "увеличение объема продаж в 3 раза" или "внедрение единой информационной системы с поддержкой системы принятия решения за 3 месяца". Если очень настаиваете, то они так себя обезопасят, что цена вам не понравится. Не поддавайтесь давлению и гарантируйте только то, что сами контролируете.

2) Как обезопаситься на раннем этапе изучения управления проектами? Что, если продукт новый, и я сам новый в роли Project Manager"a?

Надо очень тщательно выбирать клиентов, которым предлагаем новый продукт (услугу, проект). Нет такого обучения, планирования и подготовки, которые сделают всех клиентов вашими клиентами. Да и не надо. Есть такие, которых только врагу пожелаешь.

3) А что, если я не хочу стать Project Manager"ом? Мне нравится продавать и только.

Тогда убедитесь, что кто-то в вашей фирме занимается профессиональным управлением проектами. Анализируйте, что происходит с контрактами, которые вы подписали. А вдруг ваше производство любит "производить и только", а логистика любит "логистить и только". Есть и другой совет. Меняйте фирму каждые полгода, и вы никогда не будете отвечать перед своей компанией и перед клиентом за то, что подписали.

Еще больше секретов на тренингах продаж

Автор: Радмило М.Лукич, автор книги "10 секретов продаж"