Потенциал развития руководителя как потенциал развития компании

В спорте есть известный принцип: выигрывает команда, проигрывает тренер. Мы часто становимся свидетелями того, как толпа поклонников носит на руках тренера выигравшей команды, а, спустя какое-то время, после серии неудач любимых игроков, требует отставки того самого человека, которого когда-то многие считали "единственным выходом из затянувшегося кризиса". Подобные метаморфозы характерны и для нелегкого пути полководца: то он любим и согрет сильными мира сего, то — презираем и гоним после проигранного сражения. Как часто одно поражение ставило крест на всей блестящей карьере талантливого военачальника.

Неправда ли, похоже на ситуацию с футбольным тренером? За исключением, пожалуй, одной детали — цена поражения армии несоизмерима с ценой поражения футбольной команды!

Похожая ситуация может сложиться и в бизнесе: у каждой фирмы есть руководитель, который подобен полководцу для армии. Именно главе компании поручают акционеры принимать стратегические решения, способствующие достижению стоящих перед компанией целей. Как глава государства поручает полководцу возглавить армию, так и акционеры поручают директору возглавить, созданную ими компанию. Как глава государства в моменты внешней опасности вручает судьбу страны в руки Главнокомандующего, так и акционеры вручают судьбу их детища Генеральному директору. Только в бизнесе, в отличие от международных отношений, войны не прекращаются...

А часто ли вам доводилось слышать, что некий полководец, не потерпевший серьезного поражения и находящийся в расцвете лет, подает в отставку, мотивируя это тем, что он отстал от жизни: плохо понимает новую военную стратегию, не представляет, как в бою использовать новые рода войск и т.п.? Наверное, нет. Полководцев обычно в отставку отправляют. Проводя всю туже параллель с бизнесом, трудно себе представить ситуацию, когда директор компании на Собрании акционеров говорит о том, что он отстал от темпа происходящих в бизнесе изменений и что ему пора подыскать замену.

А вообще, так ли необходимо это самое пресловутое "развитие" Генеральному директору, ведь у него есть команда молодых, активных и амбициозных топ менеджеров, на которых и можно возложить обязанность постоянно развиваться. Конечно, это риторический вопрос. Владельцы компании сами должны решить кто им нужен на посту Генерального директора: активный, ищущий, развивающийся вместе с компанией руководитель или человек, искренне считающий свой прошлый опыт главным эталоном для оценки любой новой инициативы. Хотя мы все, я думаю, согласимся с тем, что в условиях современного бизнеса роскошь не развиваться не может себе позволить ни один руководитель. Это верно, хотя бы потому, что постоянно изменяющаяся окружающая среда не позволит директору, рассчитывающему только на уже наработанный багаж знаний и приемов, не только развиваться его компании, но и удерживать завоеванные на рынке позиции.

Подобный же закон действует на протяжении всей организационной лестницы: специалист, независимо от того, на какой ступеньке он находится, остановившись в своем развитии, обрекает компанию тратить дополнительную энергию на прохождение очередного отрезка пути. Из данной ситуации давно найден выход: руководители компаний (сами или через HR-менеджеров) разрабатывают программы развития персонала, заказывают тренинговые программы у соответствующих компаний, и т.д. Трудности начинаются, когда вопрос обучения и развития затрагивает представителей директорского звена компаний. Действительно, достаточно трудно HR-менеджеру инициировать обучение директора той компании, в которой он работает. С другой стороны, даже если директор и осознает такую необходимость, тренинговая форма обучения в данном случае не подходит, по крайней мере, по трем основным причинам. Во-первых, в тренинговой группе, состоящей из нескольких директоров разных компаний трудно выносить на обсуждение проблемы, существующие в своей компании. Во-вторых, при такой форме работы невозможно учесть специфику организации каждого из участников. И, в третьих, если фирма достаточно большая и тренинговую группу можно сформировать из директоров одной компании, трудности часто возникают на тренинге из-за противоречий, существующих внутри компании между ее отдельными подразделениями. Остается индивидуальная работа — коучинг.

Популярность коучинга в нашей стране стремительно растет. И связано это, на наш взгляд, в первую очередь с тем, что коучинг удачно сочетает в себе раскрытие потенциальных возможностей руководителя, анализ прошлых ошибок и удач, отработку им практических навыков и обучение новым подходам. Именно так, коучинг — не новая форма тренинга, наставничества или психотерапии. Если тренер основное внимание уделяет преподаванию участникам неких новых знаний, касающихся их профессиональной деятельности, наставник (ментор) просто показывает, как надо выполнять то или иное действие, а психотерапевт помогает клиенту в анализе собственных переживаний, то главная задача коуча — создать условия раскрытия потенциала руководителя и перевода этого потенциала в сферу активно применяемых им методов. На практике это осуществляется благодаря постановке руководителем целей, наиболее для него актуальных, разработки и реализации плана по их достижению.

У любого руководителя, читающего эти строки, может возникнуть вопрос: "А в чем же смысл коучинга? Зачем он нужен? Я и так, без каких-то коучей, ставлю перед собой цели, вырабатываю план по их достижению и достигаю их!..". Конечно, каждый успешный руководитель за время своей карьеры ни раз проделывал такую последовательность. Но, всегда ли успешно?

"А коучинг всегда гарантирует успех?" — слышится следующий вопрос. Конечно — нет. И все-таки, давайте рассмотрим основные особенности коучинга, позволяющие выделить его из всего разнообразия взаимодействия топ менеджеров с консультантом.

Во-первых, одной из главных причин неудовлетворения топ менеджеров от сотрудничества с внешним консультантом является их нежелание слепо следовать инструкциям консультанта. Действительно, нередки случаи, когда консультант, проанализировав предложенную ему проблему, дает четкий рецепт, следуя которому (по его, естественно, мнению), руководитель сможет разрешить стоящую перед ним и его компанией проблему. Каждый ли руководитель или, тем более владелец, компании готов слепо следовать рекомендациям "варяга"? Вот тут и начинается самая опасная фаза такого консультирования: совместная работа (заметим, которая, по большому счету, и не начиналась) перерастает в спор. Консультируемый ищет слабые, с его точки зрения, места в рекомендациях консультанта. И он обязательно их находит! Конечно, упомянутый нами спор, не обязательно принимает вид очного поединка доводов. Зачастую этот спор руководитель компании ведет сам с собой. Каков же его итог? Вы когда-нибудь проигрывали спор самому себе? Уверен, большинство ответит однозначно: "Нет". Таким образом, проходит какое-то время, руководитель не использует советы консультанта, при этом, логично объясняя себе, почему он их не использует, и единственное о чем он жалеет — о зря потраченных деньгах и времени. Почему так случилось? Видимо, потому, что руководитель не считает предложенный план действий СВОИМ. Ему чужд этот план, который пришел извне — от туда же, кстати, от куда пришли и проблемы.

Если вы сталкивались с подобными консультантами, вам знакома подобная ситуация. Коуч же никогда не покушается на вашу самостоятельность. Именно на клиенте лежит основная ответственность за его жизнь, как, впрочем, она лежала на нем и до сессии с коучем. Именно клиент определяет тему предстоящей работы; именно клиент формулирует цели; именно клиент создает план предстоящих действий, расставляя в нем приоритеты; именно клиент реализует принятый им план.

Что же делает коуч? Коуч выступает, своего рода, помощником, проводником, сталкером, который страхует и поддерживает клиента в трудных ситуациях. Ведь все мы знаем, что неверно сформулированная цель, практически гарантирует провал в ее достижении; что план, сам по себе, не является гарантией его выполнения — нужно провести независимый анализ этого плана и осуществлять текущий контроль его выполнения (а как трудно бывает контролировать себя руководителю, в обязанности которого входит осуществление контроля над целым коллективом!)

Во-вторых, сотрудничество с коучем может охватывать не только профессиональную, но и личную жизнь консультируемого. Следует заметить, что это особенно важно, когда мы говорим о консультировании топ менеджеров и владельцев компаний. Именно у них зачастую невозможно отделить одну часть жизни от другой: они не могут позволить себе нормированный рабочий день, часто они меньше других сотрудников проводят время с семьей, они воспринимают компанию как собственное детище (дитя, то есть — часть своей семьи). Отсюда и теснейшее переплетение профессиональной и личной жизни этих людей, а значит, и столь же тесное переплетение проблем. Традиционный бизнес-консультант, не обладающей соответствующей квалификацией, оказывается совершенно беспомощным в данной ситуации и продолжает работать только в профессиональной сфере. Это как, если бы в ситуации профессиональной необходимости укрепить мышцы правой руки человек начал бы заниматься на тренажерах, поднимать тяжести, но при этом использовал бы только правую руку. К чему это привело бы? К непропорциональному развитию мускулатуры. Вряд ли вы согласитесь иметь хорошо развитые мышцы правой руки на фоне атрофированных мышц левой — даже если это решит одни ваши проблемы, это же породит другие.

В-третьих, руководитель, нашедший коучинг полезным для себя, может освоить менеджмент методом коучинга. То есть он начнет взаимодействовать с сотрудниками по-новому, раскрывая их потенциал, "провоцируя" их находить новые пути решения возникающих проблем. Почему это важно? Потому, что любой менеджер сталкивается с ситуацией снижения мотивации подчиненных. Когда-то наши менеджеры считали в подобной ситуации, что стоит только увеличить материальное стимулирование своих сотрудников, как все войдет в норму. Теперь редко встретишь руководителя, которого надо убеждать в том, что люди работают не только за деньги и за другие материальные блага. Знать-то это менеджеры знают, но ЧТО ДЕЛАТЬ, для многих еще загадка. Менеджмент методом коучинга - один из эффективных способов повысить нематериальную мотивацию своих сотрудников.

Мы рассмотрели основные отличительные черты коучинга — относительно нового продукта для нашего рынка — от других форм консультирования и обучения. Их три: сохранение ответственности за руководителем, работающим с коучем; возможность работы, как с профессиональной, так и с личной стороной жизни; способность руководителя освоить новый способ менеджмента, позволяющий раскрыть потенциал его подчиненных. И, наконец, есть еще одна важная особенность коучинга — работа руководителя с коучем является колоссальным катализатором для развития потенциала всей компании. Действительно, коучинг, в умелых руках, становится эффективным инструментом развития личности. А что есть организация, как ни конгломерат личностей, не имеющих предела собственного роста? Наши компании и мы сами живем и работаем в век информационных технологий, когда любое открытие, любое know-how становится достоянием конкурентов в кратчайшие сроки. Сегодня осталось только одно действительно конкурентное преимущество: люди! Поэтому высшей степени наивно полагать, что развитие современной организации возможно через модернизацию ее материальных активов. Только в развитии сотрудников остается искать возможности для роста компании в целом. А что может стимулировать сотрудников к поиску новых форм работы, как не изменения начатые руководителем, причем с себя? Именно в этом, на наш взгляд скрыт потенциал к рывку любой компании в конкурентной гонке.

И последний вопрос: "Приживется ли коучинг на российском рынке?" Конечно — да. Ведь, как уже было сказано, именно человеческий потенциал, Human Resources — это то, что, в отличие от материальных ресурсов компании, не имеет пределов роста, что в сочетании с минимальными капиталовложениями делает приоритетным именно его развитие.

Ускорит же этот процесс выполнения следующих условий: привлечение российских специалистов, способных грамотно адаптировать коучинг к нашим особенностям; внимательный выбор менеджерами и владельцами компаний кандидата, предлагающего коучинг — сегодня еще не сформировалось единое понимание этого продукта, и каждый может называть "коучингом" что-то свое; и, конечно, осведомленность руководителей о возможностях коучинга.

Данила Демин,директор Центра "ДАНИГ" (Danig.Ru), тренер-консультант.