Конфликты: "разрушители" или "созидатели"?

Слово конфликт происходит от латинского conflictus, что означает - "столкновение"

Имеется в виду столкновение сторон, мнений или сил. Обычно любое столкновение (а оно может перейти и в ссору) влечет за собой определенные потери. Однако при умелом управлении конфликтом возможно нейтрализовать противостояние и перевести ситуацию в положение, удовлетворяющее всех его участников.

По теории менеджмента конфликты могут происходить на различных уровнях: межличностном, между структурами, внутри организации и между организациями.

Известный психолог Макс Вебер считал, что конфликты имеют только разрушительные свойства, и предлагал меры по полному их удалению из жизни организации. Однако у этой точки зрения много противников.

Бихейвиористская, а затем и современная школы управления установили, что противоречия могут играть и конструктивную роль во многих проблемных случаях.

Разрушительные последствия конфликта

возникают тогда, когда конфликт находится либо на очень низком, либо на очень высоком уровне", - пишут Олег Виханский и Александр Наумов в своей работе "Менеджмент".

В первом случае конфликт остается незамеченным, а поэтому не находит разрешения, тем самым загоняя проблему вовнутрь. А во втором - у участников "драмы" развивается стресс, и, как следствие, ухудшается моральный климат и снижается сплоченность в коллективе.

Примером развития ситуации на низком уровне может служить следующий случай. "В одной структуре, владеющей сетью торговых предприятий в Москве, нередко случаются споры между руководством и персоналом магазинов, - говорит Лилия Казинцева, кандидат философских наук. - Это связано с тем, что фирма регулярно открывает новые торговые точки и без согласования с сотрудниками меняет их место работы. У работников появляется недовольство такими действиями. Мотивы объяснимы: ездить на новое место работы неудобно, там, где они трудятся в настоящее время, уже сложился коллектив. Эта компания известна своим не очень заботливым отношением к людям. Вообще существует тенденция, что компании с громкими именами к замене специалистов нижнего звена относятся легко. Трудно говорить о том, поменяет ли эта конкретная структура свое отношение к людям после наших рекомендаций относиться к персоналу более уважительно, но мы будем настаивать на том, чтобы к нашим советам прислушались. Хотя стоит отметить, что, несмотря на все вышесказанное, имя фирмы продолжает привлекать к себе большое количество невостребованной рабочей силы".

Подобное положение вещей типично для нынешнего времени, но очевидно также, что конкуренция на рынке торговых услуг усиливается, и эти "незамеченные" конфликты в будущем могут сыграть крайне негативную роль. Как решать спорные моменты  с клиентами - в тренинге разрешения конфликтных ситуаций

Высокий же уровень конфликта

наглядно демонстрирует ситуация, которая возникла в крупной компании, занимающейся операциями с продуктами питания. Изначально между учредителями этой организации не были четко оговорены условия найма и оплаты, а система распределения прибыли не была четко отработана. Когда пришло время серьезных доходов, возникли противоречия между теми, кто на них претендовал. Очевидно, что эта непростая проблема потребует массу времени и сил для ее разрешения.

В сегодняшние дни остается все меньше и меньше структур, где нет психологов, начальник кадрового отдела занимается исключительно вопросами трудоустройства. "В России все чаще пытаются решать конфликты более цивилизованно, - говорит Лилия Казинцева. - Грамотные решения помогают компании совершенствоваться, улучшать свою структуру и действовать более эффективно".

"Проблема спорных ситуаций в нашем обществе обостряется, - говорит Валентин Фелоненко, - консультант по маркетингу и менеджменту, сотрудничающий с рядом московских коммерческих фирм. - Это связано с усилением конкуренции в деловой жизни, усложнением условий для трудовой деятельности. В большей части коммерческих структур происходит значительная перестройка деятельности. Она вызвана тем, что возможность заработать "быстрые легкие деньги", связанная с распадом прежних экономических отношений, которая была еще в начале приватизации, да, по сути, на протяжении всего докризисного времени, закончилась. Началась трудная борьба за долгосрочное выживание. Все это повышает уровень конфликтности в самом обществе. Он отражается и в трудовых коллективах".

Вместе с тем, наблюдается упорное нежелание фирм раскрывать свои конфликты, анализировать и разрешать их при помощи утвердившихся, зарекомендовавших себя методов современного менеджмента. Отечественные предприниматели на практике по-прежнему с недоверием относятся к "закордонной" науке.

Отечественные менеджеры среднего и низшего уровня, даже соглашаясь рассказать о каких-либо проблемах во взаимоотношениях с начальством, коллегами, стараются отделаться общими словами, просят не упоминать их имени и названия фирмы. Даже иностранные служащие, работающие в России, придерживаются такой же позиции. В крайнем случае, они готовы рассказать о каком-либо происшествии на прежней работе.

"Компания не любит признавать существование каких-либо конфликтов внутри себя. Это становится очевидно специалистам нашей фирмы, когда компания нас приглашает для каких-либо консультаций", - говорит Лилия Казинцева.

Это свидетельствует о том, что в наших коллективах проблемы не разрешают, а стараются загнать вглубь, тем самым усложняя противоречия. Либо пытаются решить их вульгарным способом - увольнением, отстранением, ограничением полномочий.

Главному редактору одной газеты недавно пришлось расстаться со своими издателями. На вопрос о его методах разрешения конфликтов в его коллективе он ответил, что это настолько болезненная для него тема, что он какое-то время даже не хочет думать об этом.

"Обычно споры, которые возникали между начальником и подчиненным в нашей организации, решались только одним способом - увольнением", - говорит сотрудник одного из крупных российских банков, просивший не упоминать его имени в печати.

Часто пострадавший участник вынужден уйти из структуры, где появился конфликт, начать новое дело, найти другое место работы. Нередко он добивается успеха.

Конфликты на работе неизбежны.

Это вовсе не плохо, если их умело направлять и разрешать, - утверждает Константин Коротов, директор отдела профессиональной подготовки компании Ernst and Young. - Необходимо научить людей управлять конфликтами. Тогда негативные последствия будут сведены на нет. Конфликт в итоге - это движущая сила, прогресс в компании".

"Когда я работал адвокатом в Нэшнл - банке (National bank), - говорит Томас Стансмор (Tomas Stansmore), -в отдел по инвестициям (Investment departament) назначили новую секретаршу, которая должна была выполнять ряд обязанностей непосредственно для нашей группы. До этого мы работали напрямую со старшей секретаршей (general secretary) всего отдела. Через некоторое время секретарша - "ветеран" стала всячески высказывать свое недовольство работой новичка. Дело в том, что директор обязал новенькую подчиняться напрямую ему, а не "ветерану". Это и вызывало наибольшие нарекания. Проблема разрешилась необычным образом. Директор пригласил двух секретарш в бар и сам попытался разграничить их полномочия. В итоге работа нашего отдела стала эффективней из-за меньшей траты времени на технические вопросы".

"Конструктивная сторона конфликта ярче проявляется, когда его уровень достаточен для мотивации людей. Обычно такое возникает на основе различия в целях и подходах к выполнению задания, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Их развитие сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга", - говорится в упомянутой выше работе "Менеджмент".

"Зачастую, люди не могут договориться потому, что они по-разному понимают суть проблемы и пути ее решения, - утверждает Константин Коротов. - Проблемы часто трудно разрешить из-за того, что человек просто не понимает, что происходит. Один из инструментов, позволяющий определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник, называется "Модель социальных стилей". Ее основными критериями служат такие качества человека, как склонность к открытому или скрытому выражению эмоций. Кроме того, имеет значение его желание либо слушать и выполнять распоряжения, либо, наоборот, их отдавать и контролировать. По этой системе различают 4 типа людей: Analytical ("аналитик"), Eniable ("дружелюбный"), Driver ("подталкивающий"), Expressivе ("экспрессивный"). Исходя из этой теории, структура компании строится так, чтобы по возможности не сталкивать вместе противоположные типы. К примеру, -"аналитик" - человек, который взвешенно подходит к любой ситуации и тратящий много времени на осмысление фактов, не должен в работе плотно контактировать с "экспрессивным" - энтузиастом своего дела, бурно выражающим эмоции".

Многие корпорации, однако, подходят к этому методу по-своему. "Когда я работал специалистом аналитического отдела инвестиционного банка Ренессанс-Капитал, - рассказывает Максим Басов, - я на практике видел, как руководство ставило для каждого работника индивидуальную задачу. В какой-то мере это связано со спецификой работы инвестиционных структур, но характерно и для других организаций. Сотрудники почти не пересекаются по служебной линии. Они отчитываются о проделанной работе непосредственно своему начальнику".

До сих пор многие проблемы возникают только из-за неумения разрешать чисто межличностные споры.

"В первую очередь, конфликты могут возникать, когда люди просто не уживаются друг с другом. Психолог или менеджер по персоналу всегда должен иметь ряд стандартных средств в этом случае", - убеждена Лилия Казинцева. - Но, на мой взгляд, - продолжает она, - сейчас в российском бизнесе можно наблюдать иной подход к роли личности как таковой. Руководитель в советские времена представлялся персоной видной, влиятельной, значительной. Так продолжалось и до недавнего времени. Сейчас компании активизируют применение в своей деятельности законов регулярного менеджмента. Регулярным менеджментом называют теорию организации управления коллективом. Для каждого сотрудника четко определяются должностные обязанности, между отделами строго разграничивается направление информационных потоков. Сам процесс развития фирмы происходит не стихийно, а осуществляется по плану. Роль играет не личность, а профессиональное соответствие".

Следует заметить, что управление персоналом, в том числе и методы разрешения конфликтов, как часть общей теории организационно-производственной деятельности, развивается не одно десятилетие. Раньше это именовалось "кадровой работой", в наши дни - кадровым менеджментом.

Новые российские управленцы, "разрушив до основания" старые методы работы в коллективах, сломали много хорошего, что подарила советским служащим система. Несмотря на бесперспективность, советская бюрократия имела в активе много процедур: должностные инструкции, анкеты, личные дела, которые необходимы в деятельности любой компании: от нефтеперерабатывающего завода до простой парикмахерской.

Сегодня в России менеджеры всех уровней столкнулись с тем, что, как оказалось, смешной "совковый" формализм становится остро необходим в работе.

Однако основная проблема состоит в том, чтобы как прежде, так и теперь энергию конфликтного противостояния направить на пользу дела. И поэтому, разрешая конфликты, умелый менеджер стремится к разумному, по возможности, удовлетворению интересов отдельных лиц, всего персонала и интересов всей фирмы в целом.

Как это осуществляется на практике - необходимо решать в каждом конкретном случае: постановкой ли новых целей перед коллективом и достижением их посредством примирения враждующих сторон, вознаграждением за конструктивное поведение или же активным административным воздействием на инициаторов склок.

В любом случае следует помнить, что для благоприятного разрешения конфликтных ситуаций целесообразно использовать весь многообразный опыт, накопленный в этой области, как управленцами отечественного производства, так и специалистами зарубежных моделей менеджмента. Ибо известно, что "худой мир лучше доброй ссоры".

Автор: Севастьян Козицын