Клиентоориентированный менеджмент или Сервисные технологии в организации

Отсутствие ориентированной на интересы клиента модели ведения бизнеса и поддерживающего ее регулярного менеджмента — типичная проблема ряда российских компаний.

Формально провозглашая приоритет интересов клиента, компания часто не имеет соответствующих корпоративной культуры и операций, конечной целью которых является удовлетворение потребностей клиентов.

Зачастую именно сервис как модель обслуживания клиентов в компании определяет разницу между любителями и профессионалами в бизнесе. Стандарты предоставления услуг и обслуживания клиентов — это инструмент создания конкурентного преимущества. Менеджеры, заинтересованные в развитии бизнеса, могут проанализировать положение дел с сервисом в своей организации.

Для этого уточним необходимые термины: сервис,стандарты, модель сервиса и т.п.

Сервис - это весь процесс обслуживания клиентов, начинающийся в момент их привлечения и включающий послепродажное сопровождение. В практике клиентоориентированных компаний выделяют сервис продаж, сервис сопровождения и внутренний сервис. При этом под сервисом продаж понимается процесс обслуживания клиентов на этапе продажи товара или услуги. В сервис сопровождения входят услуги в послепродажный период, включающие в себя гарантийный ремонт, информационное обеспечение и т.п. Внутренний сервис — это взаимодействие подразделений и сотрудников компании друг с другом, где каждый является внутренним клиентом других сотрудников.

Больше информации тренинги по сервису

Стандарт сервиса должен быть:

• количественно измерим (типичные для рекламных продуктов фразы "доставка вовремя", "исключительное качество сервиса", "индивидуальный подход к каждому клиенту" не могут быть восприняты как стандарты сервиса и не несут в себе никакой конкретной информации для клиентов; компания же, демонстрирующая на практике свои сервисные стандарты, действительно информирует клиента об уровне своего обслуживания);
• реалистичен, то есть должен опираться на существующий бизнес-процесс, обеспеченный необходимыми ресурсами;
• описан в соответствующих документах (инструкции, регламенты и пр.)

Стандарты указывают работникам компании, чего именно руководство ожидает от их деятельности и насколько каждый конкретный сотрудник фирмы оправдывает эти ожидания. Оценка работы сотрудников проводится по критерию соблюдения стандартов. Так стандарты становятся инструментом управления.

Внедрение стандартов сервиса

предполагает регламентацию процедур обслуживания.

Разработать и внедрить стандарты можно в тренинге "Клиентский сервис"

Видимые, или внешние, стандарты (первая группа сервисных стандартов, на практике относимая к сервису продаж и сервису сопровождения) отражают вид обслуживания, который получает клиент при контакте с компанией. К внешним стандартам относятся скорость обработки и объем удовлетворения информационных запросов, время реакции на рекламации и жалобы, время обслуживания клиента при посещении им офиса или магазина компании, скорость обработки заказов, внешний вид офиса, магазинов, других помещений фирмы, одежда сотрудников, представительские стандарты компании и пр.

Невидимые, или внутренние, стандарты (вторая группа стандартов сервиса, так называемый внутренний сервис) регулируют вспомогательные операции, которые обслуживают основные операции первой группы.

Так, внешний стандарт, требующий информирования клиента о новом товаре или услуге в течение x дней с момента их появления, предполагает определенный набор операций по обмену информацией между подразделениями компании и по формированию информационного пакета внутри конкретного отдела. Эти операции стандартизуются количественно (в том числе и по времени) и качественно внутренними стандартами сервиса.

Управление организационными процедурами путем использования стандартов сервиса является отличительной особенностью менеджмента, ориентированного на клиента.

Имеет смысл разделить структурные и поведенческие компоненты сервиса. К структурным компонентам относятся наиболее стабильные факторы: расположение и внутреннее устройство офиса и магазина, документы и стандарт их оформления, время на одну типичную процедуру обслуживания, расположение товаров и информационных средств (табличек, ценников, стендов, печатной продукции для клиента и пр.). Поведенческая компонента (наиболее мобильная составляющая сервиса) — поведение продающего и обслуживающего персонала: доброжелательность, приветливость, коммуникативные способности, способность ориентироваться на потребности клиента и т.п.

Структурные элементы сервиса легко формализуются и поддаются стандартизации. Поведенческие элементы из-за сложности формализации обычно регулируются не стандартами, а правилами, описывающими принципы взаимодействия с клиентами.

Внедрение стандартов сервиса, то есть новых правил работы, в организациях, где они до того отсутствовали, в определенной степени подобно хирургической операции с обязательными подготовительным и послеоперационным периодами. Руководству необходимо затратить большие усилия на формирование в компании атмосферы ориентации на клиента. Этому способствуют: обучение всех сотрудников компании продажам и сервисным технологиям, ориентированным на клиента; активность линейных, средних и высших менеджеров, направленная на оценку работы всех работников с точки зрения удовлетворенности клиента; пропаганда ценностей ориентированной на интересы клиента корпоративной культуры; мероприятия, в которых совместно участвуют клиенты и сотрудники компании (праздник фирмы, общие учебные программы, спортивные соревнования, путешествия).

Маркетинговая стратегия при выборе формата сервиса

Маркетинговая стратегия компании помогает топ-менеджменту организации ответить на вопрос: какой уровень и формат сервиса фирма должна предоставлять своим клиентам. Конкретный набор стандартов сервиса называется моделью сервиса. Компания выбирает определенную модель сервиса для обслуживания своих реально существующих или для привлечения потенциальных клиентов.

Три наиболее типичных набора сервисных стандартов

или три базовые модели сервиса имеют множество модификаций:

• маркет-сервис (магазины самообслуживания и супермаркеты, интернет-банки, интернетмагазины, банковские автоматы, прачечные автоматы, библиотеки с открытым доступом к хранилищам книг, автозаправки с самообслуживанием и пр.);
• "сервис прилавка" (магазины с обслуживанием покупателей через прилавок, сберкассы, химчистки и прачечные с приемщицами и т.п.);
• индивидуальный сервис (элитный, люкс — бутики, ателье).

Исторически эти модели сервиса возникли как реакция рынка на обслуживание двух категорий клиентов — тех, у кого много денег (элитная модель сервиса), и тех, у кого немного, мало или совсем мало денег ("сервис прилавка" и маркет-сервис). На данный момент маркетмодель активно используется при обслуживании как обеспеченных покупателей (дорогие супермаркеты), так и анонимных покупателей с неизвестным и неопределяемым визуально уровнем дохода (интернет-магазины, интернет-банки и т.п.)

Выбор модели или моделей сервиса бизнесмены делают интуитивно или осознанно, отталкиваясь от специфики рыночной ниши и прочих рыночных факторов. Так, фирма, продающая товары широкого спроса, может открыть три магазина, сервис в которых будет построен по трем разным моделям: элитный бутик, огромный супермаркет, небольшой привычный магазин с прилавком. Эти магазины будут различно рекламироваться, их принадлежность одной компании может даже и не афишироваться, и потребители могут воспринимать их как конкурирующие друг с другом. Умелое распределение ассортимента, выбор ключевых ассортиментных позиций для магазинов способствуют большому охвату потенциальных клиентов компании.

Ниже представлены критерии, с помощью которых можно провести различия между тремя моделями сервиса.

Критерии определения моделей сервиса, выбор модели сервиса

определяется такими бизнес-факторами, как:

• перспективные цели развития компании;
• основные характеристики клиентских групп;
• корневая компетенция компании, ее конкурентные преимущества и уникальные характеристики;
• характер рыночного поведения конкурентов;
• допустимый объем затрат на сервис.

Ниже описывается перечень действий по разработке стратегии сервиса в компании, предполагающий выбор той или иной модели сервиса и разработки стандартов сервиса.

Процедура разработки стратегии сервиса. Практика в тренингах по сервису

1. Определение бизнес-стратегии фирмы: анализ продукта, анализ конкурентов, определение конкурентного преимущества, анализ реальных клиентских групп.
2. Выбор клиентской группы для привлечения. Определение значимых для данной группы критериев (цена, торговая марка, сервис, качественные характеристики продукции). При обслуживании клиентов и установлении сервисных стандартов организация нащупывает баланс между тем, что хочет клиент, и тем, за что он согласен платить.
3. Выбор модели сервиса (модификация модели).
4. Определение структурных и поведенческих элементов сервиса в соответствии с моделью сервиса.
5. Разработка стандартов сервиса (описание бизнес-процессов и процедур).
6. Обучение персонала стандартам сервиса.
7. Оценка и контроль (сервисный аудит).
8. Коррекция стандартов при необходимости.
9. Информирование клиентов о стандартах сервиса.

Бывает, что вопрос о стандартизации сервиса впервые возникает в отделе маркетинга, отделе продаж или в других коммерческих подразделениях компании, но успешно решается только при принятии решения о сервисной стандартизации на уровне директората. Такое решение влечет за собой ряд организационных преобразований, невозможных без участия руководства компании.

Для того чтобы руководство поддержало инициативу сотрудников продающих или обслуживающих подразделений, необходимо показать в своем предложении ценность введения стандартов сервиса с точки зрения роста доходов и доли рынка. Затраты на сервис заинтересуют руководство компании в том случае, если они не только окупятся, но и принесут конкурентные преимущества организации.

Важно показать, что введение стандартов создает появление инструмента управления процедурами обслуживания, которые являются более стабильным элементом системы обслуживания, чем персонал компании. Часто посещающая руководителей идея о том, что грамотная система мотивации персонала решит все проблемы с полноценным обслуживанием клиентов, содержит рациональное зерно, но система мотивации никак не может быть универсальным средством обеспечения качества сервиса. Мотивация персонала — необходимое, но недостаточное условие стабильности высококачественного сервиса в компании.

Следующим барьером, который придется преодолевать инициаторам изменений в компании, станет отношение сотрудников других подразделений к стандартизации их деятельности. Специальные семинары по сервису могут сыграть позитивную роль в снижении сопротивления изменениям.

Процесс-модель организации, ориентированной на интересы клиента, предложенная американским исследователем L.H. Meadow (1999), иллюстрирует тезис о важности внутреннего сервиса для успешного развития сервиса внешнего. Для обучения персонала стандартам сервиса и внедрения философии бизнеса, ориентированного на клиента, может быть использован тренинг сервисных технологий.

Татьяна Солтицкая, доцент факультета менеджмента , директор программы МВА, стипендиат "Ситигрупп"Научно-практический журнал по вопросам управления Персонал Микс,  №2 2003 г.