Чтобы команда была эффективной, создайте книгу взаимных договоренностей

Вы — руководитель и создали четкую схему работы вашей компании или отдела. Вы объяснили всем, кто и за что несет ответственность и что каждый должен делать, чтобы работа была эффективной. Наступают "будни"... Четко выстроенная система начинает давать сбои. Через некоторое время вы замечаете, что львиную долю времени тратите на улаживание конфликтов и устранение недоразумений вместо того, чтобы работать над новыми проектами. В чем причина?

Виной всему пресловутый "человеческий фактор". Если вы поставите в систему элементы, не обладающие разумом и чувствами, личными мотивами и желаниями, собственными убеждениями и представлениями о себе, то все будет так, как вы хотите. Но как только в системе появляются люди, они вносят в нее собственные коррективы. И именно поэтому многие компании или подразделения работают не так эффективно, как хотелось бы их создателям.

В этой статье я хочу описать одну из техник, которую мы применяем при проведении тренингов "Эффективная команда" и которая способствует созданию самообучающейся и самонастраивающейся системы.

Диалог, записанный на одном из тренингов:
- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! Вы какие-то странные. Неужели не понятно!? Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию — уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе. Почему мы должны выслушивать претензии из-за вашей недоработки?
- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения — это ваша работа и работа логистиков. Откуда мы знаем, что вам там нужно? У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии. Вы уже нас "достали"!

Думаю, что не ошибусь, если скажу, что нечто подобное слышали и вы в процессе своей работе. Кто-то кем-то или чем-то постоянно недоволен. Одни выдвигают претензии другим. Источник проблемы не выявлен, и ситуация перерастает в конфликт не только между отделами, но и между людьми.

Что же можно сделать? Чаще всего в таких ситуациях компании используют один из двух административных способов:

Административные способы

№1. "Батюшка-царь придет и все решит"

Кто-либо из противоборствующих сторон привлекает к решению производственного конфликта вышестоящего начальника или руководителя предприятия. Руководитель выслушивает претензии и делает сам вывод кто прав, а кто виноват. Затем происходит наказание "виновных" и издается четкий приказ о том, как и что должны делать сотрудники в дальнейшем.

Плюсы: Решение принимается быстро и четко.

Минусы:

№2. "Охота на ведьм"

Один или несколько сотрудников объявляются "неуживчивыми скандалистами". Конфликт переводится в плоскость обсуждения личностей. Атакуемые начинают "бороться" за себя и свои права. Все заканчивается увольнением одного из "несговорчивых" для улучшения микроклимата в компании.

Плюсы: Нет.

Минусы: Сложный способ, который разделяет компанию или отдел на два лагеря: обвиняющих и сочувствующих. Обсуждение ситуации происходит еще долго после увольнения. Причина, породившая конфликт, не устраняется. Похоже на идею лечения с помощью "снятия порчи". Причина болезни на самом деле не ищется, а находится виновный во всех несчастьях "на стороне". В моей практике был случай, когда после увольнения девушки-менеджера в одной из очень серьезной компании, куда я была приглашена как консультант, совершался обряд освящения помещения православным священником. За ее красоту, зеленые глаза и длинные темные волосы ее объявили ведьмой, насылающей порчу на директора и сотрудников. Честно говоря, мне стало не по себе от того, что такое возможно на современном предприятии, и у меня возникли сомнения по поводу возможности работы с данным коллективом.

Какие еще существуют способы решения конфликта? Вернемся к примеру и попробуем понять, какую информацию несут нам сказанные оппонентами фразы:

Фраза 1, произнесенная сотрудником бухгалтерии:

- Ну, сколько можно уже говорить одно и то же! (Выводы: а) ситуация повторяется постоянно, б) разговоры не действуют) Вы какие-то странные. Неужели не понятно! (Конфликт перешел в стадию личных оскорблений. В данном случае высказывается "сомнения в умственных способностях" оппонентов). Прежде чем выписывать накладную и отправлять человека к нам в бухгалтерию — уточните у него способ оплаты и проверьте наличие товара на складе (Высказывается видение бухгалтерии функциональных обязанностях отделов). Почему мы должны выслушивать претензии клиентов из-за вашей недоработки? (Выявляется одна из психологических причин напряженности. Сотрудники бухгалтерии не хотят выглядеть "плохими" в глазах клиентов)

Фраза 2, произнесенная сотрудником отдела продаж:

- Наша задача продавать! Все сверки и выяснения — это ваша работа и работа логистиков (Видение сотрудников отдела продаж распределения обязанностей в компании). Откуда мы знаем, что вам там нужно (Претензия о недостатке информации). У вас вечно что-то меняется, а потом к нам претензии (Намек на "хаос" в работе бухгалтерии. Косвенное обвинение в непрофессионализме). Вы уже нас достали! (Агрессия. Демонстрация пренебрежительного отношения к работе коллег).

Выводы:

  1. Основа конфликта — различное понимание своих функциональных обязанностей сотрудниками отдела продаж и бухгалтерии.
  2. Конфликт уже перешел в межличностный и находится на стадии "Потеря лица". По классификации Фридриха Глазла — это пятая ступень эскалации конфликта из девяти возможных. Если не принять меры, конфликт будет развиваться дальше.

Рекомендации:

  1. Отделить эмоции от работы. Показать людям, что причина не в них, а в структуре.
  2. Предложить мирный путь решения конфликтов с помощью переговоров.
  3. Пригласить стороннего, не вовлеченного в конфликт специалиста для проведения первоначального переговорного процесса.

Почему именно переговорный процесс? Почему нельзя сделать все с помощью приказов?

Социально-психологические основы техники "Создание Книги взаимных договоренностей":

  1. Закон последовательности. Стремление к последовательности — один из главных мотиваторов человеческого поведения. Если человек сделал выбор или занял определенную позицию, то он будет стремиться вести себя в соответствии с принятыми на себя обязательствами и стараться оправдать принятое ранее решение.
  2. Люди выполняют четко только то, с чем они внутри себя согласны или по каким-то причинам согласились на данный период времени. Если они считают нововведение или приказ "ерундой", "прихотью начальства" и внутренне не согласны с решением, то сознательно или не сознательно люди начинают саботировать это нововведение, даже под угрозой штрафных санкций. При этом штрафные санкции не уменьшают сопротивление, а наоборот увеличивают его, делая из человека героя, либо в глазах окружающих, либо в собственных глазах.
  3. Люди принимают на себя внутреннюю ответственность за выбранную форму поведения, когда думают, что предпочли ее при отсутствии сильного внешнего давления.
  4. Роберт Чалдини: "Обязательства наиболее ощутимо изменяют представление человека о самом себе и его поведение в том случае, когда они "активны", публичны и требуют значительных усилий. Письменные обязательства чрезвычайно эффективны, так как они требуют больших усилий, чем устные. Чем большее усилие, затраченное на принятие обязательств, тем сильнее это обязательство влияет на позицию принявшего его человека".

Описание техники:

Техника "Создание книги взаимных договоренностей" является составной частью тренинга "Эффективная команда". Это означает, что хотя эту технику можно применять и отдельно, но более эффективно процесс проходит тогда, когда до его начала уже проведена определенная работа и после его окончания процесс формирования команды продолжается.

К началу проведения техники желательно:

  1. Ввести понятия "Команда", "Командная стратегия" и показать преимущества командной работы.
  2. Выстроить с помощью участников стратегические и тактические цели команды.
  3. Выявить ресурсы и препятствия на пути достижения поставленных целей.
  4. Выявить ситуации конфликтов между отделами или структурными подразделениями и показать, как они могут создать помехи на пути к желаемому состоянию.
  5. Дать некоторые сведения из теории конфликтов и определить стадию, в которой находится данный коллектив.
  6. Создать у участников понимание того, что люди думают по-разному и имеют право иметь свое собственное мнение на сложившуюся ситуацию. Отделить личностный фактор от структуры конфликта.
  7. Создать договоренность о возможности "взаимного обмена" по схеме: "мы согласимся делать то, что вы просите при условии: а) если вы нам покажите целесообразность этого, б) если вы пойдете нам навстречу и сделаете то, что важно для нас".
  8. Получить согласие группы на проведение техники по разрешению конфликтов прямо сейчас.
  9. Объяснить схему переговорного процесса по шагам.

Шаги процесса:

Шаг 1. Формулировка позиций.

Создаются команды. Собираются либо отделы, либо структурные подразделения. Каждая команда на листах ватмана записывает претензии и требования к другим командам (отделам или структурным подразделениям) фирмы.

Замечание. Именно записывает, а не высказывает. Это создает условия для более четкой формулировки претензий и дает возможность уйти от личностных взаимоотношений.

Шаг 2. Выявление интересов.

Каждая команда готовит аргументы, почему и зачем необходимо делать так, как они предлагают. При этом вводится следующие правила:

  1. нельзя критиковать личности,
  2. необходимо показать другим, как данное предложение поможет компании достичь поставленных ранее целей более эффективно. То есть показать, как все выиграют.

Шаг 3. Предъявление позиций.

Все плакаты команд вывешиваются на стендах для свободного ознакомления с ними участников тренинга.

Запрещается вслух высказывать свое мнение или возмущение тем, что написано.

Вводится идея: "Если люди записали что-либо, значит для них это действительно важно, даже если кто-то считают по-другому".

Шаг 4. Обсуждение и выдвижение условий принятия интересов других сторон.

Данный шаг можно выполнить двумя путями:

Первый путь:

  1. Каждая команда (отдел, структурное подразделение) получает все листы с претензиями в свою сторону от других команд.
  2. Каждая команда делегирует по одному своему представителю в другие команды для аргументации своих требований и принимает в свою компанию парламентеров других отделов
  3. Задача — договориться на добровольной основе о разрешении взаимных претензий.
  4. Договоренность в обязательном порядке закрепляется подписями всех участвовавших в обсуждении.
  5. Те вопросы, по которым взаимные договоренности не были найдены, выносятся на всеобщее обсуждение.

Плюс: Скорость (все происходит одновременно).

Минус: Отдел представляет один парламентер и под документом стоит только его подпись. Это не гарантирует, что достигнутые договоренности поддержат все участники этой команды в дальнейшем.

Второй путь:

  1. Собираются по два отдела в полном составе (если в тренинге образовалось 4 команды, то получается две рабочие группы). Все участники команды присутствуют при обсуждении, хотя переговоры может вести выбранный парламентер.
  2. Выкладываются листы с взаимными претензиями команд друг к другу. Очень часто в этот момент приходит понимание и осознание "взаимной вины" в происходящем, и появляется основа для добровольного взаимообмена. До этого момента люди видели, как "их обижают", но не замечали, как "обижали кого-то они".
  3. Происходит последовательное обсуждение и аргументация позиций. Действуют правила: а) нельзя перебивать, б) обсуждается только полезность и эффективность тех или иных предложений в) все придерживаются правила конструктивной критики: "Вначале похвали, а затем предложи как можно сделать еще лучше".
  4. Принятие сторонами интересов другой стороны со своими условиями. Создаются взаимные договоренности команд об удовлетворении претензий.
  5. Договоренности прописываются на отдельном листе и ВСЕ участники переговоров ставят свои подписи о согласии и принятии на себя обязательств следовать им в дальнейшем.
  6. Если кто-либо с чем-то не согласен, переговоры продолжаются до тех пор, пока ВСЕ не согласятся и не подпишут документ.

Плюс: При подписании договоренностей всеми появляется большая вероятность того, что люди будут соблюдать их в дальнейшем.

Минус: Процедура занимает гораздо больше времени, так как каждый отдел должен договориться с другим. При участии 4-х отделов процедура повторяется 4 раза по кругу.

Шаг 5. Официальное оформление "Книги взаимных договоренностей".

Чаще всего этот шаг уже делается вне рамок тренинга или параллельно процессу тренинга секретарем организации. Секретарь переносит договоренности с бумаги в компьютер и делает распечатку. Все вновь подписывают документы, потом их брошюруют, и каждый отдел получает "Книгу взаимных договоренностей", которая с этого момента является основой деятельности.

Шаг 6. Присоединение к будущему.

Жизнь меняется, и вместе с ней меняются обстоятельства. Участники тренинга в дальнейшей работе могут столкнуться с появлением новых претензий или с теми вопросами, которые по тем или иным причинам не были вынесены на обсуждение в рамках тренинга.

Именно для таких случаев создается дополнительная договоренность всех участников тренинга о том, что при возникновении новых обстоятельств или конфликтов все они будут решаться только мирным путем взаимных переговоров по опробованной схеме в самом начале их возникновения. Все последующие договоренности будут в письменном виде оформляться и подшиваться в Книгу.

Этот договор о дальнейших действиях подписывается всеми участниками тренинга, оформляется и помещается в качестве первой страницы созданной "Книги взаимных договоренностей".

Примечания:

  1. Данная процедура неоднократно опробована на практике и доказала свою эффективность. Результаты отслеживались тренерами-консультантами в течение нескольких месяцев после тренинга.
  2. Техника была опробована как в тренингах создания команд для низшего звена, так и при работе по созданию эффективной команды для первых лиц крупных компаний. При введении некоторых нюансов, технология оставалась стандартной.
  3. Один из признаков самоорганизующейся системы является наличие способности быстро и эффективно разрешать противоречия внутри системы, не привлекая сторонние силы. При использовании данной техники фактически можно говорить о создании системы иммунитета и самоорганизации.

Кто может все испортить?

Как ни странно, все может испортить тот человек, который заказывал тренинг. Почему? Либо по недопониманию, либо по причине собственных комплексов и тщательно скрываемой неуверенности в своих силах и авторитете у подчиненных.

Вариант 1. Часто это можно выявить уже на первичных переговорах, когда одновременно с заказом создать единую и хорошо работающую команду идет просьба взять на карандаш тех, кто плохо будет работать, и предоставить список тех, кого желательно уволить.

Вариант 2. Это может проявится на начальной стадии процесса, когда директор или руководитель подразделения демонстративно уходит с тренинга: "Работайте, а я потом оценю результаты". Или демонстративно не участвует в общей работе: "Я тут посижу и посмотрю, кто как работает".

Вариант 3. Это может произойти и в конце тренинга.

Да, можно создать отлаженный механизм работы и без участия директора или руководителя. Все обо всем договорились, все связи установлены и недоразумения разрешены. Система работает слаженно и готова повысить эффективность и скорость работы. Тут приходит человек, в руки которого тренер отдает готовый, налаженный механизм, и ломает его со словами: "Итак, теперь мы посмотрим, что вы тут сделали. И имейте в виду, если кто-то будет работать так же как раньше — уволю!" Или я слышала другой вариант: "Я послушал сейчас, как вы тут все хорошо говорите, и посмотрел на ваши писульки! Я, конечно, зная вас, сомневаюсь, что все это будет работать. Ладно, посмотрим. В любом случае, через месяц я вам устрою аттестацию, и тем, кто не сдаст, никакие писульки на этом тренинге не помогут!"

Зачем в таком случае надо было заказывать тренинг и уверять, что очень нужно создать эффективную команду?

Варианты реакции тренера-консультанта. В зависимости от ситуации:

  1. это может быть личный разговор с руководителем и договоренность не вмешиваться в процесс, а судить по результатам через оговоренный срок;
  2. это могут быть специальные лингвистические приемы, нейтрализующие разрушительные высказывания для команды;
  3. это может быть разговор с целью склонить руководителя принять участие в общем процесс;
  4. это может быть просто отказ от проведения тренинга по созданию команды и переход на консалтинговый процесс для руководителя до полного понимания преследуемых им целей и поставленных задач, с возможной переориентацией.

К счастью, такие варианты встречаются нечасто. По нашему опыту, большинство директоров фирм или руководителей подразделений принимают участие в тренинге по командообразованию наравне со всеми ("без погон") и не боятся нападок, обратной связи и претензий. Им хватает мужества посмотреть на себя и на реальное положение вещей не с точки зрения своих амбиций, а с точки зрения эффективности и целесообразности внесения изменений в свое руководство и в работу всего коллектива. И именно в этом случае после тренинга команда становится более сплоченной, и компания начинает работать гораздо эффективнее. Ведь все в компании в этом случае знают, что договоренности были приняты не только по горизонтали, но и по вертикали.

Послесловие

Если теперь вернуться к приведенному в самом начале статьи примеру, то можно сказать, что:

Бухгалтерия:
А) Просит сотрудников отдела продаж делать предварительную сверку товара списком, прежде чем присылать клиента для оформления документов.
Б) В свою очередь, обязуется до понедельника создать и предоставить сотрудникам отдела продажи список вопросов, на которые они должны последовательно получить ответы от клиента, прежде чем направить его в бухгалтерию. Прописываются указания, что и как делать, если на некоторые вопросы удовлетворительные ответы не было получено. Ответственный за исполнение этого пункта — Н.А.

Отдел продаж:
А) Обязуется делать сверку наличия товара на складе перед выписыванием документов.
Б) Для организации процесса сверки просит руководство принять решение о переносе компьютера со второго этажа на первый, где чаще всего и происходит выписывание товара покупателям. Возможна установка нового компьютера.
В) Будет благодарен бухгалтерии и отделу логистики за четко прописанные инструкции по работе с клиентами. Какие вопросы еще желательно задать клиентам и в какой последовательности, чтобы облегчить дальнейшую работу коллег.

 


Опубликовано: Журнал "Отдел кадров"

<< Вернуться к списку статей