Изменение поведения персонала.

Почему люди сопротивляются изменениям?

При постановке задач нашим подчиненным мы хотим, чтобы они со 100% вероятностью выполнили поставленные цели. Но почему-то часто наши ожидания не оправдываются. Почему? Почему персонал не всегда выполняет то о чем мы их "просим"? Почему, как только мы хотим что-то изменить, мы встречаем сопротивление персонала, а потом не выполнение поставленных задач?

Люди всегда сопротивляются и будут сопротивляться, всем тем изменениям, которые Вы наметили.
Почему? Да потому что Вы затрагиваете их "зону комфорта", к которой стремиться каждый человек. Каждый человек стремится к стабильности — к "зоне комфорта".

Что такое "зона комфорта"?

Это состояние удовлетворения своим теперешним положением, которое Вы НЕ стремитесь изменить, поскольку Вы удовлетворенны теми результатами, которые Вы сейчас получаете. При этом Вы сохраняете привычный образ жизни. И Вы не стремитесь изменить свою деятельность даже в том случае, если эти изменения принесут Вам лучшую "зону комфорта".

В первые месяцы работы каждый из нас проявляет высокую активность, но через время мы вырабатываем запрограммированное поведение, к которому привыкаем. Т.е. мы привыкаем к ритму нашей работы, к определенным задачам, и наша жизнь нам напоминает "День Сурка". Помните этот фильм?
Остановитесь и просканируйте свою рабочую деятельность, и Вы заметите, что каждый день Вы делаете практически одно и то же. Меняются только виды проблем.

Например, каждое утро, когда я работал руководителем отела продаж, я начинал свой рабочий день с просмотра результатов работы торгового отдела за прошлый день. Затем я проводил утреннее совещание с супервайзорами, где мы решали текущие проблемы. После этого по некоторым дням я ездил на район для проверки работы торгового представителя — делал Storecheck, каждый вечер я беседовал с супервайзорами о их результатах работы с торговыми представителями или их поездке на район или их работы в офисе (анализ) и т.д. Я создавал запрограммированную деятельность не только себе, но и своему персоналу. Я и мой персонал привыкали к "зоне комфорта". И такой ритм работы сохранялся до тех пор, пока я не устанавливал для себя новую цель, или не получал новое указание от руководства, которое предполагало новое поведение.

Мы всегда сопротивляемся новому поведению, так как нам необходимо изменить свой ритм жизни — изменить свою "зону комфорта". И чем выше цель, тем больше энергетических усилий нам необходимо для вырабатывания нового поведения, тем больше усилий нам необходимо, чтобы перейти в новую "зону комфорта".
Например. Вы контролируете количественные показатели работы торговых представителей уже в течение долгого периода времени, т.е. Вы требуете от каждого торгового представителя 10 заказов в день. Соответственно торговые представители привыкли к той интенсивности, которая им дает данный результат. Они каждый понедельник, вторник, среду делают одно и тоже: посещают одних и тех же заказчиков.

И вот Вы, как руководитель, решили с этого месяца установить новые требования 15 заказов в день. Тем самым Вы решили увеличить интенсивность на 50%. В результате Вы и получите адекватное сопротивление, так как Ваш персонал будет стремиться сохранить свою "зону комфорта", сохранить свою привычку, свой ритм работы. Так как любое изменение требует от нас пересмотра всей нашей "привычной жизни" не только на работе, но и взаимоотношений с семьей. А на Вашу семью, разве не влияет любое изменение в организации?

Хотите усилить сопротивление вашего персонала? Увеличьте показатель заказов до 20 в день!!!

Как изменить поведение персонала.

Вы хотите узнать, как быстро и эффективно изменить поведение вашего персонала, как перевести их в новую "зону комфорта"?

Вы верите, что существуют очень быстрые технологии изменения поведения людей? Не верьте. Вы не сможете осилить закон природы человеческого поведения.

Прочтите это внимательно!

Чтобы выработать новое поведение и приобрести новую привычку — запрограммированное поведение, то нам необходим 21 день.
И еще, новое поведение мы можем выработать только в том случае, если мы осуществляем постоянный контроль в процессе изменения поведения, т.е. в течении 21 дня.


Вернемся к примеру, который был приведен раньше, где Вы, как руководитель, хотите увеличить количественный показатель по каждому торговому представителю и довести его с 10 заказов в день до 15.

Что необходимо сделать, чтобы создать новую "зону комфорта", в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели? Создайте самомотивацию вашего персонала.

Что такое самомотивация?

Вы можете подвести лошадь к водопою, но не заставите ее пить, вы можете поставить задачу подчиненному, но это не значит, что он будет стремиться ее выполнять.

Мотивация - это принятие человеком новых условий деятельности.

Самомотивация — принятие человеком новых условий деятельности плюс ответственность и внутренний контроль над достижением цели.

Прочтите это внимательно!

Важно помнить принцип "1:10". Он означает, что в работе с персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в десять раз больше, чем критических замечаний.
В атмосфере тотальной, беспросветной критики инициативные сотрудники "засыхают", многие из них полностью утрачивают желание и способность продуктивно работать (особенно это касается креативной работы), снижается их лояльность к компании, со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Хвалить полезно даже в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет. Хвалите — и вы увеличите вероятность хорошей работы подчиненного, а значит, и всей организации.

Простой пример из практики

Практика прошлого.
Раньше после постановки цели я создавал мотивацию (я так раньше считал) для своего персонала — устанавливал бонусы и всевозможные призы, т.е. устанавливал "денежную" мотивацию. Я так и говорил: "Каждый из Вас имеет цель — 15 заказов в день, при достижении которой каждый из Вас получит бонус". Но почему только 5-10% персонала откликалось на данный вид "мотивации".

Практика настоящего.

Когда я узнал о "зоне комфорта", то я понял, что большинство людей находится в "своей зоне комфорта" — их устраивало сегодняшнее финансовое положение.

1.Я узнал, что при достижении своей "зоны комфорта" человек может быть мотивирован: достижениями, предоставлением дополнительной ответственности и др. нематериальными факторами.
Сейчас я общаюсь с персоналом по-другому: "Чтобы добиться лидирующего положения на рынке и чувствовать себя уверенно в жестком конкурентном окружении, у нас появилась уникальная возможность получить эксклюзив на продажу высоколиквидной торговой марки. Для этого нам необходимо улучшить свои показатели. Мы уже сделали очень многое, чтобы попасть туда, где мы сейчас находимся. И нам осталось совсем немногое, чтобы попасть на новый рубеж успеха — увеличить свои количественные показатели. Я уверен на все 100% что мы это сделаем. И знаете, почему я так уверен? Да потому, что у нас есть команда профессионалов — это Вы".

Этими словами я акцентирую внимание персонала на новых достижениях. Можно добавить несколько слов, которые усилят мотивацию ответственности каждого сотрудника: "И здесь успех получения нового эксклюзива зависит от работы каждого из Вас, поскольку производитель торговой марки смотрит на общий результат работы нашего предприятия. Он не оценивает работу каждого из Вас отдельно. И при плохом показателе на одном из районов, страдают все. Я хочу, чтобы Вы все знали, что на каждом из Вас лежит большая ответственность для завоевания эксклюзива. И я верю, что каждый из Вас оправдает возложенного на него ответственность. И показателем Вашей ответственности будет новый критерий. Какой? Да именно так — 15 заказов в день"..

2.Я узнал, что сила моих слов будет иметь значение только в том случае, если каждый сотрудник будет иметь финансовую "зону комфорта". А это действительно так. Многих из Вас, возможно, раздражали мои слова, но это только в том случае, если Вы не удовлетворены своим сегодняшним финансовым состоянием. Или я не прав?

3. Я узнал, что для изменения поведения человека необходима не только мотивация, но и контроль. И одна из ролей руководителя — это осуществлять постоянный контроль — как персонал переходит в новую "зону комфорта". И для этого необходимо осуществлять регулярный контроль. Помните правило 21 дня? Да для этого Вам необходимо время, чтобы помочь персоналу изменить свое поведение. И на практике на это необходимо около месяца (при регулярном контроле), для того чтобы выработать новую привычку персонала.

Свежий пример из практики.

В начале августа 2003 года было принято решение перестроить работу дистрибуторской организации с количественной в качественную. Для супервайзоров было доведено огромное значение и важность данного шага. В конце августе были поставлены задачи по сегментированию заказчиков и занесению данной сегментации в специализированную программу, с помощью которой можно создавать различные схемы работы с каждым сегментом.
В конце августа должны быть выполнены поставленные задачи. Напомню, что важность супервайзоры понимали и сами хотели перейти в новое состояние — качественная дистрибуция.
И вот настал момент контроля выполнения задач. Один из трех супервайзор не выполнил данную задачу, другой выполнил не совсем правильно. Что ответил первый супервайзор: "Я не успел. Было куча "старой" работы". Это говорит о том, что этот супервайзор еще не перешел на новый ритм работы, т.е. он еще на пути в новую "зону комфорта". В этом случае, я усилил контроль и спрашивал за результат через малые промежутки времени. В конце концов задача была выполнена.
Ошибка не выполнения задач супервайзором была не в том, что он не отнесся ответственно к своей задачи, а в том, что я не осуществлял регулярный контроль, который помогает перестроится персоналу.

Резюме.

Чтобы создать новую "зону комфорта", в которой персонал будет выполнять новые количественные показатели, сделайте следующее:

1.     Создайте финансовую "зону комфорта"

2.     Создайте самомотивацию Вашего персонала.

3.     Осуществляйте регулярный контроль.

 

Автор Николай Дорощук

Бизнес-Гармония

<< Вернуться к списку статей